Поделиться
Геннадий Сбытов: Сейчас на создание отчета уходит минута
Из известного кафе "Шоколадница" давно выросла сеть кофеен, которые появились во многих городах России и стран ближнего зарубежья. Однако до недавнего времени учет велся по каждой кофейне отдельно, что многократно усложняло формирование отчетности и умножало трудозатраты. Поэтому руководство компании приняло решение автоматизировать учет и сбор информации и создать единую централизованную базу данных. Сегодня ИТ позволяют менее чем за минуту получить отчет о задолженности перед поставщиками, на что ранее уходил целый день. О ходе автоматизации и ее результатах CNews рассказывает директор ИТ департамента сети кофеен "Шоколадница" Геннадий Сбытов.CNews: В связи с чем в компании было принято решение об автоматизации процессов учета и сбора информации?
Геннадий Сбытов: Сеть кофеен "Шоколадница" – одна из крупнейших и динамично развивающихся компаний в своем секторе. История кофеен восходит к легендарному кафе "Шоколадница" у метро Октябрьская. В настоящее время в Москве и области работает более 140 кофеен. С февраля 2006 года мы начали активно продвигаться в регионы и страны ближнего зарубежья. Уже открыто более 20 кофеен в Санкт-Петербурге, а также в Киеве, Казани, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Екатеринбурге, Калининграде, Самаре, Тольятти, Ростове-на-Дону и Уфе.
С началом кризиса обострилась борьба за клиентов с нашим основным конкурентом – сетью кофеен "Кофе Хауз". Поэтому на сегодняшний день наша первоочередная задача – обеспечить максимально высокий уровень сервиса, удержать клиентов и привлечь новых посетителей. Аналитические исследования нашего отдела маркетинга показывают, что начался процесс перераспределения клиентов. Те, кто ранее посещал более дорогие рестораны, все чаще заходят в заведения среднего ценового диапазона, а их посетители, в свою очередь, в более дешевые кафе и т.д. В результате такого перераспределения клиенты стали более требовательными, что, в принципе, закономерно.
Геннадий Сбытов: Обучение сотрудников проводилось на местах непосредственно перед началом работы в новой программе
Решение об автоматизации было принято весной 2007 года, когда стало очевидно, что вести учет в прежнем виде невозможно. Учет велся по каждой кофейне отдельно, и очень сложно было консолидировать данные. Из-за технологических ограничений периодически приходилось начинать ведение новых баз. Штат бухгалтеров рос не менее быстрыми темпами, чем количество кофеен. На момент начала проекта автоматизации в центральном офисе учетом сырья и расчетом себестоимости продукции занимались около 50 бухгалтеров. В среднем получалось, что каждый бухгалтер, в зависимости от квалификации, обрабатывал документы по одной-трем "Шоколадницам". При этом велся как бухгалтерский учет себестоимости, так и управленческий, что значительно увеличивало трудозатраты. Кроме центрального офиса были образованы два удаленных подразделения – склад и цех, где работали еще 10 бухгалтеров и операторов.
CNews: Что представляла из себя ИТ-инфраструктура компании до внедрения?
Геннадий Сбытов: В компании исторически использовались связка двух программных продуктов (кассового модуля и программы складского учета) известного отечественного производителя. Но если кассовый модуль еще соответствовал потребностям компании, то к учету сырья и расчету себестоимости были предъявлены требования, обеспечить которые прежняя система была уже не в состоянии. Так, например, она не поддерживала возможность ведения учета по нескольким подразделениям в одной базе. В результате каждый бухгалтер по каждому подразделению создавал отдельную базу, причем как для бухгалтерского, так и для управленческого учета. Все это привело к тому, что число баз к определенному моменту перевалило за две сотни! К тому же использовалось несколько бухгалтерских программ от разных поставщиков, что было обусловлено вхождением в компанию нескольких юридических лиц со своим "наследством". А часть управленческой отчетности формировалась средствами электронных таблиц. Руководство понимало, что доверять данным, собранным вручную из огромного количества баз, становится рискованно.
CNews: Каковы были ключевые задачи проекта?
Геннадий Сбытов: Основными инициаторами внедрения выступили президент компании и финансовый департамент. Руководство поставило задачу комплексной автоматизации сети кофеен для повышения эффективности управления предприятием и сформулировало следующие основные цели. Во-первых, требовалось обеспечить централизованный сбор и хранение как справочной, так и оперативной информации, обработку данных и формирование отчетов и в разрезе подразделений, и по сети "Шоколадница" в целом. Без этого, например, оценка текущей задолженности компании перед поставщиком превращалась в серьезную задачу для всего финансового отдела. Ведь для этого нужно собрать данные о поставках за месяц по каждому подразделению, получить сведения о задолженности на начало месяца и произведенных за период оплатах по всем юридическим лицам.
Во-вторых, необходимо было обеспечить хранение данных за продолжительный период времени. Это дает возможность краткосрочного и долгосрочного планирования на основании результатов анализа данных предыдущих периодов. Базы в старой системе периодически начинались "с нуля". Период составлял 3 месяца, то есть квартал. Таким образом, чтобы проанализировать данные, например, за март и апрель, приходилось обрабатывать вдвое больше баз. А это приводило к значительному увеличению трудозатрат. В-третьих, требовалось резко сократить число ошибок при вводе документов и расчете себестоимости. Движение продуктов и полуфабрикатов между складом, цехом и "Шоколадницами" осуществляется по себестоимости. И часто товар отпускался со склада по одной себестоимости, а бухгалтером-калькулятором фиксировался по другой. Кроме того, так как в "Шоколадницах" часть блюд готовится из полуфабрикатов, бухгалтер мог ошибочно использовать не ту рецептуру при расчете себестоимости. И лишь часть таких ошибок выявлялась финансовым департаментом в период подготовки отчетности.
Короткая ссылка
