Поделиться
Redsys: Для одних кризисный проект – это фиаско, для других это повод для азарта
Наличие системы проектного управления сегодня стало стандартным требованием конкурсов по выбору ИТ-интегратора. О том, как построить и развивать систему, об особенностях отношения российских интеграторов к кризисным проектам CNews рассказала Анастасия Москвина, заместитель технического директора RedSys-Центр.CNews: В какой сфере деятельности специализируется компания RedSys?
Анастасия Москвина: Компания RedSys представлена в четырех нишах: консалтинг, построение корпоративных информационных систем, внедрение и сервис. Где первое – близко к науке и творчеству, второе – к профилю классического интегратора и представляет собой так называемый imagineering автоматизации, а третье и четвертое – непосредственное воплощение и приземление идей.
Следуя этой стратегии, мы отталкиваемся, в первую очередь, от потребности бизнеса клиента, особенностей жизнедеятельности его предприятия, ищем ответ на важные для клиента вопросы в накопленном опыте, экспертизе, навыках и знаниях команды RedSys. Конкретные платформы, технологические решения, продукты-«коробки» в этот момент уходят на второй, вспомогательный план. Каждый новый проект всегда уникален по сути запроса клиента, и потому всегда является в хорошем смысле слова вызовом экспертизе нашей команды на комбинаторику имеющихся знаний и привлечение новых идей.
CNews: Как менялся процесс управления проектами в компании по мере роста бизнеса?
Анастасия Москвина: Как известно, ни один процесс не может быть признан действующим сразу после публикации в компании приказа о вступлении в силу новых правил и регламентов. Любой новый процесс – это месяцы, а то и годы, обучения и взращивания в участниках процесса культуры следования общим договоренностям, предназначение которых, в первую очередь, в структурировании работы по ходу достижения общей видимой цели.
Так и процесс проектного управления – это путь. Путь от локально-значимой оргштатной единицы в лице руководителя проекта на уровне технического отдела до целой практики проектного управления – института, поддерживающего процесс ведения проектов как главного в проектной компании, пронизывающего все смежные подразделения. Этот путь «от терний к звездам» пройден и нами. Что важно на этом пути? Отвечать потребностям бизнеса, следить за его курсом и темпом развития.
CNews: Каков текущий масштаб проектной деятельности компании RedSys?
Анастасия Москвина: О масштабах можно говорить в разных аспектах. Если о широте присутствия, то наши клиенты представлены разными отраслями экономики – ТЭК, телеком, образование, промышленность, банковская сфера, ритейл и госсектор. Вот наши некоторые крупные заказчики: ФТС России, Гознак, «Электронная Москва», РЖД, Министерство обороны РФ, Knauf, «Метрополь» и др.
Если говорить в абсолютных единицах, то количество одновременно идущих проектов в компании RedSys только в московском филиале – около 150 – это 150 одновременно внедряемых отличных друг от друга уникальных решений для задач наших клиентов.
Если говорить об уникальности выполняемых проектов, то что мы называем крупным проектом? С одной стороны, таковым может быть назван технологически-трудоемкий комплексный проект, с другой – уникальный с точки зрения навыков подхода к организации, например, территориально-распределенного проекта, и потребности в широкой эрудиции руководителя проекта, а с третьей – социально-значимый проект, от результатов которого зависит благополучие граждан нашей страны.
CNews: Каковы базовые принципы управления проектной деятельностью в компании?
Анастасия Москвина: Основной и, наверное, самый главный принцип – обеспечить прозрачность хода проекта, для того чтобы обе стороны – исполнитель и клиент – взаимодействовали друг с другом, исходя из четкого понимания, зачем и для чего они встретились, какую цель они преследуют и какими шагами они ее достигают, и чтобы обе стороны понимали это одинаково. Если же возникает недопонимание хотя бы по одному из этих трех вопросов – зачем, что и как мы делаем – то в дело вступают регламенты.
Принципы управления проектом для руководителя проекта нашей команды интуитивно просты – всегда держать фокус на том, для кого конкретно создается продукт проекта – видеть глаза будущего пользователя; знать, каковы ожидания клиента от продукта, измеримые настолько, что позволит понять руководителю проекта, что цель достигнута; и в каждый момент времени быть носителем самой актуальной информации о «здоровье» проекта – соблюдению графика и бюджета работ. В этом вся наша корпоративная система управления проектами. По сути, она базируется на талантах конкретных персоналий, а регламенты и инструментарий – это поддержка, страховка руководителей проектов, ведь в действительности, о регламентах вспоминают тогда, когда «что-то пошло не так».
Такой идеологии придерживаются руководители проектов во всех филиалах компании – а это без малого 60 человек – они являются источником, носителем этих правил, исходя из которых строится взаимодействие с другими участниками проекта: представителями клиента, командой проекта, сотрудников смежных подразделений компании. Таким образом, область влияния процесса распространяется на почти 1000 сотрудников компании.
CNews: Используете ли вы международный опыт, зарубежные методологии в управлении проектами?
Анастасия Москвина: Как и многие интеграторы, в качестве базы мы использовали руководство PMBoK (Project Management Body of Knowledge, свод профессиональных знаний по управлению проектами института PМI). Нет смысла изобретать велосипед, когда весь мир признал, что свод знаний PMBoK оптимально адаптируется для управления ИТ-проектами.
CNews: Как система проектного управления учитывает индивидуальные потребности отдельных клиентов?
Анастасия Москвина: Пожалуй, сама суть разумно выстроенного процесса проектного управления именно в том, чтобы уметь гибко подстраиваться под клиента, отвечать на его запрос о способе и порядке взаимодействия по ходу проекта. Есть клиенты, требования которых затрагивают вопросы подбора кандидатов в команду его проекта – у нас есть опыт проведения совместных собеседований технических специалистов. Часто клиент хочет оперативно иметь онлайн-доступ к статусу проекта по ключевым показателям – в таких случаях мы разворачиваем специально под данный проект сервер Microsoft Project для обеспечения прозрачности динамики проекта. Надо признать, что не приходилось встречать невыполнимые пожелания клиента – достаточно понимать, что основная цель этих просьб в том, чтобы видеть, насколько близко достижение цели проекта.
А вот если говорить об оригинальных случаях, когда нашему руководителю проектов приходилось оперативно принимать решение за рамками привычных полномочий – такое случается частенько. Например, попытка найти в 2 часа ночи сантехника объекта, на котором прорвало трубу и заливает критически важное оборудование, а пока сантехник едет – бороться с потопом подручными средствами. Или, забыв о стоимости костюма, нырять под тумбу пункта системы контроля доступа, через рамку которого через минуту пройдет глава страны, когда электропитание на объекте пропало, чтобы врубить источник бесперебойного питания самостоятельно, так как звать и ждать инженера времени нет. Это опять же все о людях и их подходе к работе. То, что невозможно компенсировать никакими регламентами.
CNews: Спасибо за интересные примеры. Какова роль регламентов в системе управления проектами?
Анастасия Москвина: Быть понятным и сообразным ситуации. Точка. Больше ничего. Однажды мне посчастливилось познакомиться cпреподавателем игры на гитаре Тбилисского музыкального училища. Старец, которому около 70 лет, в течение трех десятков лет пишет самоучитель игры на гитаре. Почему так долго, спросите вы? А потому, что он поставил себе цель – создать наикратчайший по объему и доступный к пониманию даже второкласснику учебник. Мне выпала честь не только увидеть эту рукопись, но и стать опытным экземпляром. Мне выделили 40 минут на изучение исписанных карандашиком с двух сторон четырех листов формата А4 – после изучения «учебника» я чистейше исполняла «Во саду ли в огороде» на инструменте, который держала в руках впервые в жизни.
Вот таким должен быть документ, цель которого донести информацию о навыке. Поэтому наш регламент управления состоит из 15 листов – достаточный объем для того, чтобы ответить на все важные вопросы сотрудников, которые только пришли в нашу компанию, и для тех, кто в ней уже давно.
CNews: Оцениваете ли вы уровень удовлетворенности клиентов по результатам проектов?
Анастасия Москвина: Обратная связь для исполнителя – очень важный инструмент на пути совершенствования навыков и процессов. Да, конечно, нам важно мнение клиента о нашей работе. Поэтому мы стараемся уделять особое внимание этому этапу взаимоотношений с клиентом: будь то интервьюирование представителей клиента с участием нашей Службы качества, совместный «круглый стол» участников проекта по результатам проекта или выпуск пресс-релизов. Искреннюю радость и живую реакцию у команды вызывают, конечно, присланные официально благодарственные письма от клиента.
CNews: Как организована отработка претензий по ходу и по итогам проектов?
Анастасия Москвина: В этот момент подключается наша служба качества. Когда претензии касаются качества работ, продукта, то мы обращаем свое внимание на этапы создания продукта, технологические процессы, тестирование, квалификацию специалистов.
Иногда причиной недовольства клиента является качество коммуникаций, и, чаще всего, как мной давно замечено, это связано с недостатком «живого» диалога, когда в формальном и заочном способах общения забывается простой и доступный способ – разговор, беседа.
CNews: Как вы оцениваете уровень организации проектной деятельности в российских ИТ-интеграторах?
Анастасия Москвина: Именно ИТ-бизнес обратился в веру проектного подхода и готов говорить с клиентами в соответствующей терминологии. Многие интеграторы в качестве базы взяли PMBoK, поэтому мы очень быстро понимаем друг друга на любых бизнес-завтраках, конференциях, совместных проектах.
Если говорить про оценку на фоне других отраслей, то уровень зрелости проектного управления в российских ИТ-интеграторах выше среднего. Редкая компания другой отрасли столь серьезно относится к значимости этого процесса. На одной из конференций для директоров проектного офиса мои коллеги из секторов транспорта, энергетики, ритейла сетовали на то, что руководство уделяет недостаточно внимания процессу проектной деятельности. Я тогда опасалась задавать свои вопросы тренеру, потому что на фоне их рассказов мои «проблемы» казались неуместно-ханжескими.
Специфика не только нашей отрасли, но и история развития экономики страны, конечно, накладывают особый фильтр на упомянутый свод заимствованных нотаций и знаний, интерпретируя его и адаптируя под реалии нашей страны и темперамент людей. Там, где диагноз «кризисный проект» – это признание фиаско, «смерти» проекта, у нас в России – это только начало, время, когда включается азарт.
CNews: По вашему мнению, какую компанию можно назвать «культурной» в области управления проектами?
Анастасия Москвина: Прошло то время, когда присутствие пункта о наличии системы управления проектами в тендере было конкурентным преимуществом. Сейчас это правило хорошего тона, и любой клиент, приглашая к конкурсу потенциальных исполнителей, указывает это в качестве стандартного требования. Клиент знает, что у него есть два инструмента – договор, в котором он пишет свои условия, и процесс, который ему обеспечит прозрачность того, как договор выполняется.
Понимание уровня культуры в проектном управлении оппоненту, как мне кажется, может дать взаимодействие с одним человеком от исполнителя – руководителем проекта, который как носитель культуры является зеркалом зрелости исполнителя в области практики управления проектами.
Короткая ссылка
