13 Сентября 2023 12:56 13 Сен 2023 12:56 |

Поделиться

Никита Кардашин, Naumen: ИТ-стратегия — это не реагирование на инциденты, а продолжение стратегии бизнеса

«Концепция 360 view позволяет получить сквозной контроль»

CNews: Расскажите про концепцию 360 view. Как она связана с ИТ?

Никита Кардашин: Термин родился не в классическом IT4IT, а в маркетинге. Там концепция 360 view строится вокруг клиента. Компания собирает всю информацию о потребителе ее товаров или услуг — историю взаимодействия с брендом, коммуникации, активности, сделки. В дальнейшем эти данные используются при разработке стратегий кросс-продаж, апсейла, удержания и так далее.

Мы привносим похожий взгляд в ИТ-менеджмент. В рамках концепции Naumen объектом 360 view является уже не клиент, а ИТ-услуга, то есть внутренний или внешний сервис. Принцип тот же самый: мы собираем все данные, которые нужны для запуска, эксплуатации и поддержки услуги — технологические, процессные, финансовые. Потом обобщаем, дополняем информацией из внешних источников, например, бизнес-метриками предприятия. Это помогает строить сквозной взгляд на услугу и повышать эффективность всех шагов процесса: начиная с проектирования, заканчивая конечным сопровождением и использованием услуги потребителями.

CNews: Что происходит, когда в основу стратегии управления ИТ-ландшафтом ложится концепция 360 view?

Никита Кардашин: В первую очередь мы получаем сквозной контроль. Не механически выполняем задачи, а достигаем конечных целей через ИТ. Обычно бывает так: закупили оборудование, внедрили ПО, а для чего — не очень понятно. Ведь у каждой услуги есть свои заказчики, у каждой задачи — свои исполнители. И в каждом случае это разный взгляд на ситуацию.

Что значит переход к сквозному управлению? Во-первых, это решения, которые принимаются, исходя из данных и объективной потребности бизнеса, а не экспертного опыта отдельных людей. Во-вторых, все решения принимаются на основе целей бизнеса, а не ситуативно — то есть не вслепую. В-третьих, все участники взаимодействуют в единой среде по общим процессным правилам — во всем, что касается сроков, согласований, маршрутов обработки обращений и т.д.

Есть консалтерская метафора про стратегию компании: «Мы бежим, как слепой лось через горящий лес, и нас ведет судьба». Если организация не применяет 360 view, ИТ-стратегия, зачастую, примерно так и выглядит. Вызов появился — на него ответили, использовали множество ресурсов, подрядчиков, партнеров. При этом нет ни общего взгляда на ситуацию, ни ответа на вопрос: «Зачем нам это и что делать дальше?»

Стратегия 360 предполагает, что любое наше действие основано на целеполагании, то есть приближает к цели и соотносится с другими целями. Например, проектная деятельность ведется не в отрыве от процессов компании, а согласуется с поддержкой, безопасностью и так далее. При этом управленческие и технические решения принимаются с опорой на объективные метрики.

CNews: То есть это связано с реактивным и проактивным реагированием на вызовы?

Никита Кардашин: Конечная цель — перейти от реактивного к проактивному реагированию. В классическом ИТ-менеджменте корень всего — это инцидент, нечто уже свершившееся. А в центре нашего радара — услуга и ее развитие. Такой подход заключается не в реагировании на инциденты, а в управлении инфраструктурой, портфелем услуг, сервисными отношениями, в том числе с внешними компаниями. В идеале инциденты не возникают вообще или возникают как можно реже. Административные, технические или проектные действия мы выстраиваем от желаемого результата: какие должны быть параметры услуги, какое качество и количество на выходе.

«Отсутствие системного управления — один из этапов жизненного цикла предприятия»

CNews: Можно ли вообще называть стратегией реагирование на инциденты? Стратегия — это же не операционные решения в моменте, а линия развития организации на какой-то срок.

Никита Кардашин: Вопрос терминологический и философский. Можно ли назвать отсутствие результата результатом? Можно. А назвать отсутствие стратегии — стратегией? Да.

Но я бы назвал отсутствие централизованного системного управления одним из этапов жизненного цикла предприятия. Любая компания проходит этап «бежим, как слепой лось через горящий лес». Многие пережили эту стадию 10-15 лет назад. Тогда только зарождалось ИТ как бизнес-функция, которая дает инструменты для роста и развития, и других вариантов, кроме реактивной стратегии, не было. Происходило примерно так: “Нас взломали, значит пора заняться информационной безопасностью”.

Уровень зрелости ИТ-менеджмента повышается постепенно. Один из факторов взросления связан с ростом бизнеса, потому что реактивный менеджмент применим на небольшом объеме. Легко управлять в режиме «тушим пожары», когда ИТ-отдел — это 5 человек и 10 услуг. А если ИТ-отдел — 500 человек и 1000 услуг, реактивный менеджмент уже не работает. Пожаров становится так много, что, кажется, проще уже дать всему сгореть и построить заново, чем бесконечно все тушить. И приходится внедрять сервисный подход и сервисные отношения, организовывать проектную и архитектурную деятельность, задумываться об информационной безопасности на этапе проектирования... В общем, повышать свою зрелость.

CNews: Если смотреть с точки зрения уровня зрелости российского бизнеса, многие ли компании готовы или уже используют 360 view в своей стратегии управления ИТ?

Никита Кардашин: Многие компании пока что находятся на низком уровне зрелости, но ситуация довольно быстро меняется. Благодаря цифровизации в широком смысле этого слова бизнес начал воспринимать ИТ не как глубоко сервисную функцию, а как то, что способно приносить деньги, и без чего сложно зарабатывать и оставаться конкурентным.

Раньше критичными функциями считались маркетинг, продажи, клиентское обслуживание. А ИТ — где-то рядом с хозяйственными службами. Сейчас ситуация меняется. Например, в банках это чуть ли не ключевое подразделение, потому что без цифрового сервиса современная финансовая организация не живет. Если отключатся дистанционное банковское обслуживание, мобильные системы или системы процессинга платежей, то перестанет предоставляться основная банковская услуга, а потери составят миллионы и миллиарды рублей. Это осознание подстегнуло потребность в повышении уровня зрелости ИТ-менеджмента.

CNews: Если говорить про выбор ИТ-стратегии, существует же не только стратегия 360. Как сделать выбор?

Никита Кардашин: Здесь нет конкуренции стандартов, а есть развитие подходов. ИТ-менеджмент в России на 90% основан на ITIL — методологии, которая описывает принципы очень близкие тому, что мы называем 360 view. Например, мы изначально включали проектное управление в стратегию 360, и в четвертой версии ITIL этот подход нашел свое отражение, как и связь диджитал- и ИТ-стратегии компании.

Сегодня в основе любого менеджмента, в том числе в ИТ, — консолидация данных и сквозное управление процессами. Что в ИТ, что в далеких от ИТ областях. Если мы хотим повышать свою эффективность и качество сервисов, то никуда не денемся ни от 360 view, ни от data driven-подходов. Индустрия 4.0 точно так же учит принимать решения на основе данных, а не субъективного мнения, учит управлять всем централизованно и целостно.

«ИТ-менеджеру нужно изменить свою роль с «повелителя серверов и коммутаторов» на партнера бизнеса»

CNews: Допустим, компания решила перейти от ситуативного управления к стратегическому планированию. Что предстоит сделать?

Никита Кардашин: Первый этап трансформации должен произойти в голове. Классическому ИТ-менеджеру привычно действовать, исходя из сиюминутных интересов. А нужно осознать, что решения должны приниматься на основе объективных факторов и накопленной информации.

Также должно измениться восприятие ИТ с разных сторон. ИТ перестает быть сервисным подразделением, которое бесконечно требует денег на инфраструктуру и ПО. Поэтому нужно изменить свою роль с «повелителя серверов и коммутаторов» на партнера бизнеса. И говорить с бизнесом на одном языке с позиции партнерства с бизнес-заказчиком, а не противостояния с ним, оперировать понятиями бизнес-моделей, выручки и прибыли.

Второй этап — научить подразделения сотрудничать и делиться данными. Тут придется столкнуться с внутренними барьерами между структурами. В компаниях, особенно крупных, зачастую царит «цифровая раздробленность». У каждого отдела свои средства автоматизации, данные и бизнес-процессы. Никто не хочет пускать к себе даже смежные функции, не говоря уже о топ-менеджменте. Нередко коллеги воспринимаются как конкуренты. А в сквозной модели все сотрудники — сподвижники, которые делают общее дело.

Поэтому цифровизация приведет к «политическим» сложностям. Всех нужно будет убедить, что изменения — благо и новые возможности. И к организационным: подразделениям придется научиться взаимодействовать на новом уровне. Это бывает нелегко. Не весь менеджмент готов к «цифре», как и не все сотрудники.

CNews: Цифровой подход приводит к изменению бизнес-модели организации в принципе?

Никита Кардашин: Абсолютно так. Во многих нишах цифровизация привела не только к появлению новых бизнес-моделей, но и к полному изменению рыночных условий. Какие-то отрасли изменились настолько глубоко, что компаниям нужна цифровизация для базового выживания. В том же финтехе: банк или страховая организация не могут жить без мобильного приложения, интернет-банка и подобных сервисов. Хотя еще десять лет назад казалось, что от этой истории можно отмахнуться.

CNews: Значит ли это, что можно поставить знаки равенства в цепочке «цифровизация — сервисный подход — стратегия 360»?

Никита Кардашин: Скорее, знаки вложенности. ИТ-стратегия стала продолжением диджитал-стратегии, которая описывает процессы цифровизации. А диджитал-стратегия слилась с основной бизнес-стратегией компании.

Невозможно представить, чтобы в планах развития банка на год не фигурировало бы ИТ. Чтобы достичь бизнес-цели, банку нужно модернизировать ИТ-системы, развивать новые цифровые продукты и сервисы для сотрудников и клиентов. А это — диджитал-стратегия. Чтобы реализовать диджитал, нужны новая инфраструктура, разработчики и прочее. Здесь мы говорим уже про ИТ-стратегию. Все это части одной пирамиды, где наверху — целостная стратегия компании, а ниже — планы развития конкретных ИТ-систем.

«Реализовать стратегию 360 можно с помощью российских решений»

CNews: Если компания решится на реализацию стратегии 360, можно ли это сделать с помощью только российских решений?

Никита Кардашин: Да, конечно. Для этого нужны продукты для управления инфраструктурой, ресурсами и бизнес-процессами в ИТ, которые, в частности, есть в портфеле Naumen. Напомню, в концепции 360 мы выделяем зоны: проекты, люди и знания, инфраструктура, подрядчики, активы и учет, сопровождение, безопасность и разработка. У нас есть подходящие продукты для каждой из этих областей.

Мы помогаем автоматизировать инфраструктурные задачи — мониторинг, дискаверинг, учет оборудования. И сервисные — построение порталов самообслуживания для ИТ-поддержки, Enterprise Service Management (для объединенных центров обслуживания) или для автоматизации контакт-центра. Данные из всех систем собираются и хранятся в едином центре, классифицируются и так далее.

При этом наши решения комплексные и интегрированы друг с другом — это обеспечивает простоту внедрения и позволяет переиспользовать в одних процессах данные, полученные в других, собирать консолидированную отчетность. А если разные зоны бизнеса автоматизировать разными продуктами, возникнут проблемы с интеграцией решений между собой и с существующим ИТ-ландшафтом. Это приведет к лишним затратам.

CNews: Не противоречит ли это тезису о том, что компании, которые полагаются на одного вендора, менее устойчивы, чем компании, которые внедряют решения разных поставщиков?

Никита Кардашин: Если вендор не привязывает клиента к своим услугам, то нет. Например, одно из важнейших конкурентных преимуществ наших продуктов в том, что все они базируются на low-code платформе Naumen SMP. Заказчик может развивать, адаптировать и расширять функциональность решений без участия вендора. Мы можем предоставлять проекты по классической модели внедрения под ключ либо поставлять решения для внутренних центров автоматизации, если у заказчика есть такая компетенция.

Некоторые клиенты пошли по второму пути и развивают решения своими силами. В таких проектах мы являемся лишь поставщиком инструмента, поверх которого заказчик создает собственную информационную систему и полностью ею управляет. Low-code подход позволяет гибко адаптировать решения под потребности бизнеса. Мы не продаем что-то коробочное, а исповедуем гибкий подход.

CNews: Каким компаниям подойдут продукты Naumen?

Никита Кардашин: В первую очередь наши продукты ориентированы на компании с крупной ИТ-деятельностью, где нужно управлять сложными разветвленными ИТ-инфраструктурами и большим количеством сотрудников. Конечно, у нас есть решения для малого и среднего бизнеса, например, ITSM 365. Но базово концепция 360 и продукты Naumen Service Desk, Naumen BSM, Naumen Project Ruler ориентированы на средний и крупный бизнес. При этом зависимости от отрасли нет, поскольку ИТ — это междисциплинарная область знаний.

Если сравнить процессы управления ИТ в телекоме и банке, то между ними найдется много общего. Отличаться будут фокусы. Например, финтех акцентирован на информационной безопасности, на защите данных от утечек. Промышленность сосредоточена на эксплуатационной надежности, так как час простоя условного металлургического комбината может стоить миллионы долларов. Клиентский сервис сфокусирован на Customer Experience, на удобстве и визуальном облике систем, удовлетворенности пользователей. Но общие принципы при этом одинаковы и применяются во всех отраслях.

CNews: Если выбор компании пал на Naumen в качестве проводника на пути стратегии 365, какие решения нужны для начала? Или необходима полная линейка продуктов?

Никита Кардашин: Все зависит от бизнес-процессов и готовности к автоматизации конкретного бизнеса. К примеру, организации не нужна система мониторинга, если она использует облачные системы. Объем необходимых продуктов обычно устанавливается в каждом случае индивидуально, в ходе общения с заказчиком. А low-code подход позволяет интегрироваться с тем ландшафтом, который уже есть.

Мы исповедуем принцип постепенного повышения зрелости, когда процессы автоматизируются частями. Да и сложно представить заказчика, который придет с запросом: «Давайте просто поменяем все, и будем с завтрашнего дня жить по-новому».

Другое дело, если сначала запустили Service Desk систему и перевели туда обработку обращений пользователей. Через год подключили систему мониторинга и стали собирать метрики инфраструктуры. Через два — автоматизировали контакт-центр и так далее. А кто-то начинает с автоматизации проектного управления, а затем уже внедряет другие решения. Не так критично, с чего начинать, важнее, что компания будет автоматизироваться постепенно. Так она успеет адаптироваться к новому уровню сервиса и новым требованиям, обучить людей и модифицировать процессы.

Краткая биография

Никита Кардашин, руководитель практики комплексной цифровизации процессов Naumen

• Никита Кардашин начал свою карьеру в сфере информационных технологий в 2007 г. и имеет более 15 лет профильного опыта в компаниях розничной, информационно-технологической и телекоммуникационной сферы.
• В компанию Naumen пришел в 2012 г., где за последующие шесть лет сменил несколько должностей в сфере инженерии, проектного и продуктового управления, поучаствовав в различных ролях в ключевых проектах компании в государственном, энергетическом и финансовом секторе.
• С сентября 2017 г. возглавил новое направление анализа данных и машинного обучения в департаменте систем автоматизации ИТ и процессов обслуживания, отвечающее за развитие и продвижение продуктов Naumen Service Management Intelligent Automation и Naumen Business Services Monitoring, а также услуг в сфере аналитики данных.
• С 2019 г. – руководитель практики комплексной цифровизации процессов Naumen, реализующей ключевые проекты компании в сфере управления ИТ-ландшафтом, повышения операционной эффективности предприятий и автоматизации бизнес-процессов.
• Помимо основной бизнес-деятельности, является уполномоченным по этике искусственного интеллекта в компании Naumen, членом Комиссии по реализации Кодекса этики в сфере искусственного интеллекта при Альянсе в сфере ИИ, членом Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами (ABPMP Russian Chapter) и Ассоциации профессионалов управления данными (АПУД).

подробнее

Поделиться

Подписаться на новости Короткая ссылка