Поделиться
"Дорожная карта": меняем модель взаимодействия бизнеса и ИТ
ИТ-служба часто воспринимается в компаниях как один из вспомогательных элементов, главная задача которого – обеспечить поддержку нормального функционирования и расширения бизнеса. С одной стороны, это верно: вряд ли кому-нибудь придет в голову оспаривать тот факт, что деятельность профильных подразделений по своей важности превалирует над работой ИТ. С другой стороны - снисходительное отношение к ИТ-службе только как к ресурсу приводит к перегибанию палки.С развитием бизнеса, открытием новых направлений и освоением новых рынков поток требований к ИТ многократно усиливается, при этом "обратные" пожелания к бизнес-пользователям, например, в плане более четкой расстановки приоритетов и более реалистичных сроков для разработки, остаются без реакции. И на определенном этапе это начинает приводить к серьезным проблемам.
ИТ-служба перегружается заявками на изменение или расширение функционала систем (иногда противоречащими друг другу). Из-за нехватки ресурсов разработка новых решений начинает вестись в авральном режиме и по сокращенному производственному циклу: без детального анализа, проектирования и документирования. Следствием становится текучка кадров (в условиях повышенного спроса на ИТ-специалистов работать при постоянном стрессе готовы далеко не все), возникновение ошибок в работе систем и увеличение количества запросов, связанных с доработкой и исправлением функционала решений. В итоге складывается неутешительная с точки зрения бизнеса картина: средств на ИТ выделяется все больше, а результаты работы ИТ-службы остаются неудовлетворительными.
Один из возможных подходов к решению этой проблемы предполагает перевод отношений бизнеса и ИТ-службы в формат "потребитель услуг – поставщик услуг", когда каждая сторона начинает воспринимать другую как равноценного партнера и готова сделать свою часть задач максимально эффективно и качественно. Выстраивание взаимодействия по этим принципам обеспечит планомерный и стабильный характер совместной деятельности в рамках разработки и сопровождения информационных систем, прозрачность в распределении ресурсов и предсказуемость результатов.
Основная сложность заключается в том, что переход к новым технологиям сотрудничества внесет серьезные изменения в привычный порядок работы как ИТ-службы, так и бизнес-подразделений. Но если в случае с бизнес-заказчиками преобразования коснутся в основном технологий коммуникаций с ИТ, то в случае с ИТ-службой масштабы перестройки будут более значительны. Кроме того, на протяжении определенного времени сотрудникам службы – главным проводникам реформ - придется тратить время на задачи, полезность которых в принципе понятна, но они не становятся от этого более интересными и вдохновляющими (например, документирование внутренних процессов). При этом перечень привычных рабочих функций не уменьшится. Здесь особенно важны настрой и воля ИТ-директора, его активная позиция и готовность пойти на временное усложнение условий работы своего подразделения ради получения серьезных плюсов в будущем. Среди таких плюсов – отсутствие зависимости успешности работы службы от конкретных людей, прозрачность финансовых затрат и обоснованное планирование будущих бюджетов (как следствие, CIO будет легче согласовать планы с бизнесом и впоследствии отчитаться об их исполнении), возможность гарантировать заказчикам обговоренный уровень сервиса.
Рассмотрим, какие этапы предполагает "дорожная карта" перехода к новому формату взаимодействия ИТ и бизнеса.
Формализация процессов и распределение ролей
На первом этапе внимание обычно концентрируется на формализации и документировании процессов внутри ИТ-службы, разграничение ролей и обязанностей специалистов. Во многих компаниях нередко отсутствует четкое разделение обязанностей в рамках ИТ-подразделения. Специалисты могут совмещать функции по проектированию и разработке новых приложений с решением задач по внесению изменений в уже использующиеся системы, участием в тестировании и оказании услуг технической поддержки. При этом взаимодействие между отдельными специалистами в ходе реализации запроса заказчика иногда протекает на неформальной основе. Если в ИТ-службе работает несколько специалистов, то за счет личного и регулярного общения с сотрудниками ИТ-директору несложно держать руку на пульсе и знать, кто чем занимается. В этом случае эффективнее пользоваться именно услугами специалистов широкого профиля: без увеличения количества персонала обеспечивается выполнение всего спектра запросов от бизнеса.
Иная ситуация, если речь идет о солидном штате ИТ-подразделения. Тогда размытость структуры при отсутствии возможности личного контроля над каждым сотрудником мешает CIO детально разобраться в том, кто и за что отвечает, и негативно сказывается на качестве и скорости удовлетворения заявок со стороны бизнеса. Наоборот, разделение специалистов по группам с фиксированием их ролей и функций, подробное описание и документирование производственных процессов помогает обеспечить прозрачность и повысить эффективность работы.
Например, можно объединить аналитиков в отдельную группу – это поможет не только успешно и быстро проводить формализацию и анализ запросов со стороны бизнеса, но и в одном месте аккумулировать экспертизу в предметной области и специфике деятельности бизнес-подразделений. Кроме того, появится возможность избежать ситуаций, когда типовые бизнес-задачи каждый раз будут решаться заново.
В плане повышения качества предоставляемого пользователям продукта хорошим шагом можно назвать формирование специальной группы, в обязанности которой войдет только тестирование и сдача приложений в эксплуатацию. Положительный эффект принесет и распределение разработчиков по группам с "привязкой" к конкретным системам и выделением ответственных за них специалистов. Тогда все запросы по тому или иному решению будут аккумулироваться в группе, специализирующейся на продукте. В результате появится возможность сохранять и накапливать знания о системах, точно планировать их развитие, отслеживать и разрулировать ситуации, когда бизнес-подразделения выдвигают противоречащие друг другу требования к функционалу одного и того же приложения. Если полученные данные не осядут в головах специалистов, а войдут в состав документации по решениям, - это сведет к минимуму риск потери нужной информации из-за возможного ухода сотрудника.
После завершения этапа структура ИТ-службы становится прозрачнее: каждый процесс выстроен и задокументирован, строго прописаны правила и регламенты, закреплены роли и обязанности всех сотрудников. Это, с одной стороны, сразу делает работу ИТ-подразделения более управляемой и продуктивной. С другой стороны - закладывает хорошую основу для последующих изменений: если в будущем ИТ-директору понадобится внести коррективы в процессы разработки, то сделать это будет уже гораздо легче.
Улучшение коммуникаций между ИТ и бизнесом
Формализация процессов и распределение ролей специалистов помогает вплотную подойти к решению одной из наиболее серьезных проблем в работе ИТ-подразделения – отсутствию налаженных коммуникаций с бизнесом.
Ежедневно на ИТ-специалистов сыплется поток запросов со стороны бизнес-пользователей. Чтобы разобраться в порой противоречащих друг другу требованиях и добиться уточнения приоритетности выполнения заявок, они вынуждены (в ущерб собственной производственной деятельности) тратить массу сил и времени на неоднократные контакты с различными сотрудниками бизнес-подразделений. Несмотря на это, весьма высокой остается вероятность наступления негативных последствий, связанных с недопониманием позиций друг друга.
Существует множество способов улучшить коммуникации с бизнесом. Один из таких вариантов - это выделение с каждой стороны (ИТ-служба и бизнес-подразделение) ответственных за контакты с "противником" сотрудников и составление жесткого регламента общения. На практике реализация этих мероприятий может выглядеть следующим образом: в ИТ-службе для обслуживания каждого из бизнес-подразделений назначается "аккаунт-менеджер". В его функции включается проведение переговоров с аналогичным выделенным сотрудником со стороны бизнес-заказчика. В ходе таких переговоров составляется план работ по запросам данного департамента, расставляются приоритеты выполнения задач. Полученную информацию аккаунт-менеджер передает в ИТ-службу для оценки трудоемкости и сроков выполнения задач (с учетом текущей загруженности, наличия ресурсов и степени важности заявок). Затем уточненный финальный план работ передается в бизнес-подразделение для согласования. После его утверждения проектная команда приступает к работе. В свою очередь, в функции менеджера со стороны бизнес-подразделения включаются сбор, согласование и формирование общего списка требований и задач внутри отдела с расстановкой приоритетов выполнения, его обсуждение с куратором из ИТ-службы и т.д.
Дополнительно составляется регламент, который регулирует взаимодействие обеих сторон. В нем, в частности, определяются контактные лица от ИТ-службы и различных бизнес-подразделений, прописывается порядок согласования планов, отчетов и других документов, фиксируется количество времени, которое может быть потрачено на каждую операцию. Составной частью регламента также являются шаблоны документов, обязательных для заполнения при формировании требований, запросов, заявок, проведении переговоров и т.д.
За счет внедрения строгого регламента и закрепления функций по координации контактов за конкретными людьми улучшается качество и скорость коммуникаций между ИТ и бизнесом. Кроме того, поток запросов со стороны бизнес-подразделений становится более структурированным и реалистичным, снижается количество авралов и внеплановых работ. Это помогает лучше спланировать и сбалансировать загрузку ресурсов ИТ-службы.
Мониторинг качества и оценка эффективности работы
Когда взаимодействие ИТ-подразделения с бизнесом становится более упорядоченным - открывается возможность для следующего этапа "дорожной карты»: мониторинга и анализа эффективности работы ИТ-службы. Хорошим подспорьем для реализации этого этапа может стать использование метрик эффективности.
Комплекс процессов, ресурсов, решений, которые так или иначе связаны с разработкой информационных систем, разбивается на отдельные компоненты. Для их последующей оценки задается система взаимосвязанных показателей - метрик. Затем определяется отправная точка – значения метрик на текущий момент – и с определенной периодичностью проводится замер выбранных показателей и анализ их динамики. В итоге, во-первых, создается информационная основа для принятия решений с целью сделать работу ИТ-службы более продуктивной. Во-вторых, обеспечивается сбор данных, на основе которых бизнес-заказчики смогут более грамотно и обоснованно спланировать свои задачи и затраты в области ИТ. В нижеследующей таблице приведены примеры возможных метрик.
Примеры метрик для оценки эффективности работы ИТ-службы
| Метрики | Пояснения |
| Оценки бизнес-заявок | Примером являются такие параметры, как оценки трудоемкости и точность попадания в них, анализ превышения оценок трудоемкости реализации и план-факт реальных затрат относительно запланированных |
| Качество выпущенных решений | Определяется количество ошибок, обнаруженных на различных стадиях тестирования и эксплуатации решения, и анализируется их распределение по типам, критичности и т.д. |
| Качество деятельности разработчиков | К метрикам относится количество ошибок и несоответствий, выявленных на различных стадиях тестирования и эксплуатаций решений — на каждого отдельного программиста и на команду в целом |
| Текучесть кадров | Рассчитывается процент сотрудников, покинувших ИТ-службу, анализируются причины их ухода |
| Загрузка ресурсов | Определяется время, потраченное на коммуникации, управленческие функции, подготовку отчетности и обучение, - в соотношении со временем, которое потребовалось для разработки функционала решения |
| Квалификация ресурсов | Метрики связаны с распределением численности специалистов по квалификации и опыту или по ролям (руководство, аналитика, проектирование, разработка, тестирование). Отслеживается эффективность найма и отбора кандидатов в ИТ-службу |
| Распределение затрат | Трудозатраты рассчитываются по программным продуктам, по заявкам от бизнес-подразделений и ИТ-службы, типам работ (развитие, сопровождение, техническая поддержка) как в человеко-часах, так и в денежном эквиваленте |
Источник: EPAM Systems, 2010
Например, ключевой элемент, который обусловливает общую эффективность процесса разработки систем - это временные и финансовые затраты. Чтобы понять, какие действия или операции отнимают больше всего времени у различных категорий специалистов, можно разбить весь набор выполняемых ими активностей на производственные и непроизводственные. К первым будут относиться действия, непосредственно связанные с рабочими обязанностями: для разработчика это обсуждение с бизнес-аналитиком запроса на изменение функционала системы, написание программного кода и выявление ошибок и т.д. Ко вторым – действия, которые не связаны напрямую с участием специалиста в процессах производства или сопровождения решений (например, обучение, установка на компьютер новой версии ПО и др.). Фиксирование часов, потраченных на каждую категорию активностей каждым из специалистов, покажет, как сотрудники ИТ-службы распределяют свое рабочее время. А сопоставление временных затрат и последующий анализ полученных данных (в том числе и в денежном эквиваленте) поможет сделать это распределение более эффективным.
Короткая ссылка
