Поделиться
Менеджмент ИТ: Мировой опыт управления проектами нуждается в локализации
Эдуард ЭрколаНа прошлой неделе в Москве состоялась серия мероприятий с участием Рассела Д. Арчибальда (Russel D. Archibald)*, одного из признанных специалистов в области управления проектами, основателя и почетного члена Международного Института управления проектами PMI. Его визит, организованный компанией АйТи, был приурочен к выходу первого русского издания мирового бестселлера "Управление высокотехнологичными программами и проектами?" (Managing High-Tecgnology Programs and Projects). . Эта книга (на русский язык переведено второе издание, сейчас готовится к выпуску третье) с 1992 года стала одним из основных учебных и практических пособий для специалистов в области управления проектами (УП) во многих компаниях мира. В одном издании автору удалось объединить справочник, учебник и практическое руководство, основанное на опыте работы западных компаний в области УП на протяжении последних 50 лет. Несмотря на то, что материал книги сфокусирован на западном опыте создания и управления проектами, издание, безусловно, будет интересно и российским менеджерам. В своем обращении к российской аудитории г-н Арчибальд отметил: "Несомненно, русский читатель увидит, что многие рассмотренные методы и приемы схожи со знакомыми ему методами и приемами — либо в силу их развития на протяжении нескольких лет, либо благодаря участию в международных проектах".
Выступая на пресс-кнференции, посвященной предcтавлению русского издания, г-н Арчибальд сослался на свой опыт работы в области УП. Так, в разных странах УП понимается по-разному. С другой стороны, те материалы о российском опыте, которые доступны на Западе (книги Владимира Воропаева, выступления и статьи Владимира Либерзона), говорят о высоком уровне подхода к науке УП в России. Часто российские специалисты применяют такую методику, которая пока не используется на Западе, например, трактовку метода критического пути (Ресурсный критический путь, РКП) В. Либерзона. Методика РКП при подготовке расписания выполнения проекта учитывает все ограничения, включая ресурсные, финансовые, по срокам и поставкам. То есть, при вычислении резерва проекта следует учитывать не только взаимосвязи операций, но и все перечисленные ограничения. Кроме того, в российском продукте по УП Spider Project, в отличие от западных подходов, существенное внимание уделяется оценке производительности ресурсов на предстоящих работах. Мониторинг фактической производительности ресурсов позволяет определить тренды и скорректировать плановую производительность ресурсов на оставшихся работах.
На следующий день после презентации книги г-н Арчибальд принял участие в конференции "Управление программами и проектами в области информационных технологий", прошедшей в Центре технологий IBM. В своем выступлении "Что должен требовать и чего добиваться CEO, чтобы успешно конкурировать и сотрудничать в 2005 году в эпоху интернета" Арчибальд отметил следующие основные проблемы, с которыми CEO приходится иметь дело в США:
- изменение характера и интенсивности конкуренции;
- воздействие интернета;
- консолидация отраслей промышленности;
- давление на цены, приводящее к их снижению;
- нехватка квалифицированных кадров.
(По данным опроса PC Magazine, 2001 506 компаний с оборотом свыше $5млрд.)
В частности, под воздействием этих факторов вертикально интегрированные компании уступили дорогу виртуальным корпорациям и в настоящее время движутся в сторону сообщества электронного бизнеса.
Современный подход к УП выделяет четыре основные требования к CEO для раскрытия всех возможностей управления программами и проектами:
- Управление портфелем проектов поддерживает стратегию роста компании.
- Логически последовательные процессы управления проектами существуют и понимаются правильно.
- Процессы и инструменты управления проектами интегрированы.
- При управлении проектами адекватно используются возможности интернета.
Также, по словам Арчибальда, следует обратить особое внимание на такие аспекты УП, как назначение интегрированных обязанностей, информационные системы планирования и контроля проекта и формирование команды проекта. Критический фактор в современном подходе к УП — проблема человеческого фактора, назначение обязанностей, тем более в такой быстро меняющейся области, как IT-рынок.
Одно из существенных изменений в области УП — это признание связи между стратегическим менеджментом и наукой управления проектами. Так, среди целей стратегического управления проектами выделяют следующие:
- Обеспечить, чтобы все продукты поддерживали высшие стратегические цели организации и не превышали приемлемый уровень конкурентного, технического, финансового и временного риска.
- Планировать, контролировать и вести проекты параллельно с остальными проектами в организации так, чтобы каждый из проектов достигал своей стратегической цели, запланированных результатов в срок и в рамках установленного бюджета.
Важно, что современный подход к УП рассматривает управление проектами как портфелями, а не проектов поодиночке. Следует рассматривать проекты как инвестиции и управлять ими следует на портфельной основе. Термины и подходы "мультипроект" и "управление программами" уже недостаточны.
Портфельное управление проектами (Project Portfolio Management, PMP) в сравнении с мультипроектным управлением
(Dye&Pennypacker, PMI 2000)
|
Процесс управления портфелями проектов разбивается на 12 шагов:
- Определить, какие портфели проектов нужны организации.
- Определить категории/типы проектов.
- Идентифицировать типы проектов и сгруппировать их по типу в каждом портфеле.
- Проверить проекты на соответствие стратегическим целям организации.
- Присвоить приоритеты проектам внутри программ и портфелей.
- Разработать укрупненное расписание для каждого портфеля проектов.
- Сформировать и поддерживать базу данных по ключевым ресурсам.
- Распределить доступные ключевые ресурсы по программам и проектам.
- Сравнить финансовые потребности с имеющимися возможностями.
- Принять решение о том, каким образом реагировать на недостаток ресурсов, и утвердить список финансируемых проектов.
- Планирование, утверждение и управление каждым проектом с использованием процессов УП.
- Периодически пересматривать расстановку приоритетов, перераспределять ресурсы, перепланировать расписания для всех проектов.
Кроме того, процесс управления портфелем проектов характеризуется:
- множественностью ЛПР и географической разбросанностью;
- множественностью целей и стратегических соображений;
- неопределенной и меняющейся информацией;
- динамическими возможностями;
- взаимозаменяемостью проектов.
За последние 10 лет особое внимание уделяется управлению рисками. Усиливается внимание к управлению ресурсами, задействованными как в данном проекте, так и всех ресурсов организации. Выросла роль интернета, интранета, информационных сред и систем. Следует отметить, что фундаментальные подходы к науке УП изменились за последнее время незначительно, основное развитие идет на рынке программных средств по УП. По оценкам аналитиков, рынок веб-ориентированных инструментальных средств распределенного УП к 2004 году оценивается в более чем $3 млрд.
Во время своего выступления Алексей Баженов, директор Центра управления проектами компании "АйТи", для иллюстрации текущего состояния УП в мире привел данные исследования Standish Group "Chaos report":
- только 16% проектов укладывается в сроки и бюджеты;
- в среднем на 188% превышается бюджет;
- в среднем на 222% превышаются сроки;
- цели и содержание только 61% проектов остаются неизменными.
Среди основных причин неудач проектов:
- показатели — неизмеримы;
- ожидания — не реалистичны;
- основные компоненты — не интегрированы;
- необходимые условия — не соответствуют;
- коммуникации — не развиты;
- сложность проектов — недооценивается;
- уровень знаний методов УП — недостаточен;
- стратегия реализации — слаба;
- роли и ответственность — нечетки;
- лидерство и поддержка — отсутствует вера.
Однако применение проектной модели управления позволяет оптимизировать бизнес-процессы, контролировать экономическую эффективность, быстро выводить новые продукты на рынок. По данным PMI Network, более 94% руководителей высокого уровня отметили, что применение методов УП увеличило стоимость их компаний.
Владимир Сумцов, руководитель проекта, PMP, IBM East Europe / Asia, отметил следующие причины неудач IT-проектов:
- неспособность адекватно определять ожидания заказчика от проекта;
- контракт с фиксированной стоимостью;
- заказчик не готов принимать и исполнять свои обязательства по проекту;
- не достигнуто общее с заказчиком понимание требований;
- обещание на стадии обсуждения контракта выполнить дополнительные обязательства без увеличения стоимости;
- неспособность субподрядчиков выполнить свои обязательства;
- недооценка ресурсов, времени, стоимости;
- неспособность разработать план управления рисками;
- проблемы с новыми программами, продуктами или оборудованием;
- заказчик не готов поддерживать новую систему.
Профессор, д.т.н. Владимир Воропаев, президент Российской Ассоциации Управления Проектами "СОВНЕТ", презентовал результаты исследования ассоциации "По какому пути должно идти развитие УП в развивающихся странах?". Вопросы, которые пытались выяснить в исследовании: стоит ли брать за основу опыт и знания Америки (PMI), Европы (IPMA), Австралии и Японии или разработатьсобственный подход к развитию и применению УП. Выводы оказались очевидными — стоит локализовать и унифицировать мировой опыт УП, основываясь на национальном опыте и достижениях, что позволит ускорить передачу международных знаний и опыта при сохранении национального опыта, достижений и культурных ценностей и учете специфики развития каждой страны.
Также в исследовании отражены тенденции изменений в практике УП при различной экономике, причем, основные изменения в проектно-ориентированной деятельности происходили в сфере приложения, структур, типов, масштабов и деятельности проектов; составе участников проектов, их роли, компетенции, функции, мотивации; организационной формы и структуры; структуры распределения усилий на протяжении жизненного цикла проекта.
|
||||
Сравнительная характеристика потребности и важности функций УП в различных социально-экономических средах России (в долях единицы)
|
||||
Примечание: Значение экспертной оценки функции УП (Fi)
| Fi = 0 | функция УП не требуется |
| 0,5 > Fi > 0 | функция используется, но в комплексе с другими, более важными |
| Fi > 0.5 | функция достаточно важна, чтобы выделить ее как обособленную |
| 0,8 > Fi > 1 | функция особой важности |
В плановой экономике УП как дисциплина была слабо востребована, хотя отдельные функции находили применение. В переходную экономику без применения навыков УП сложно вести бизнес. С другой стороны, все типы экономик нуждаются в применении УП, однако при переходе от централизованной экономики к рыночной необходимость всех функций, методов и средств УП резко возрастает.
По мнению г-на Воропаева, следует рассматривать практику дальнейшего развития УП, исходя их факта, что сегодня УП во всем мире воспринимается как особая сфера профессиональной деятельности, включающая такие основные составляющие, как научные основы и прикладные знания, сферы приложения, методологии и практика применения, профессиональные кадры менеджеров проекта.
* Russell D. Archibald, FPMI, PMP
Д-р Рассел Арчибальд — обладатель обширнейшего
- Карьера в ВВС и аэрокосмической отрасли США (15 лет): старший пилот, администратор проекта, инженер, менеджер проектов в исследовательском подразделении командования ВВС СШ А.
- Карьера в бизнесе (18 лет): инженер-технолог на строительстве нефтеперерабатывающего предприятия (Creole Petrolium, Венесуэла), менеджер проектов, руководитель верхнего эшелона в телекоммуникационной компании (ITT Corp.) и автомобильной промышленности (Bendix Corp.).
- Консалтинговый бизнес (22 года): управление проектами и стратегическое развитие (CPM Systems, Inc.; Booz, Allen&Hamilton; Archibald Associates). Осуществлял консалтинговые проекты в 12 странах в таких отраслях, как телекоммуникации, IT, машиностроение, строительство, производство ТНП и сфера услуг, в финансовой сфере, а также в правительственных органах и структурах местной власти.
Короткая ссылка
