Поделиться
Рынок ПО: Будущее - за аутсорсингом?
Павел Серафимович, София КатренкоНачало года ознаменовалось несколькими крупными сделками на рынке аутсорсинга. Компании борются с возрастающей сложностью разработки и сопровождения ПО, передавая эти функции аутсорсинговым компаниям. Кроме того, расширяется спектр аутсорсинговых услуг. В Индии быстро развивается перспективный вид аутсорсинга - предоставление услуг back-office. Крупнейший пенсионный фонд США CalPERS заключил с компанией Tier Technologies, Inc. контракт о создании и сопровождении "Интегрированной системы учета вкладов". Контракт заключен до середины 2004 года, его стоимость составляет $25 млн. Штат CalPERS составляют 2400 сотрудников, количество клиентов насчитывает 1,2 млн. человек.
Израильское отделение корпорации EDS подписало соглашение с телекоммуникационной компанией ECI Telecom Ltd. о предоставлении аутсорсинговых услуг. Стоимость контракта - $80 млн., его длительность - 5 лет.
Медицинская компания Harvard Pilgrim Health Care продлила на 2 года 10-летний контракт, заключенный в 1999 году, на предоставление аутсорсинговых услуг с компанией Perot Systems Corporation. К первоначальной стоимости контракта в $700 млн. добавлено еще $110 млн. Контракт предполагает повышение уровня онлайновых услуг для клиентов Harvard Pilgrim Health Care.
Прошло уже 12 лет со времени заключения крупного аутсорсингового контракта, который впервые позиционировался как продвижение новой концепции. Тогда компания Kodak на 10 лет передала свой центр обработки данных в обслуживание компаниям IBM Corp., Digital Equipment Corp. и Businessland Inc. За это Kodak уплатила $250 млн. Сделка была объявлена на конференции Yankee Group в Нью-Йорке. Выступавшая с заявлением Кэтрин Хадсон (Katherine Hudson) - тогда CIO Kodak - вспоминает, что делегаты конференции встретили ее раздраженно. "Двое из трех враждебно отнеслись к новой тогда концепции аутсорсинга. Многие считали, что аутсорсинг угрожает их рабочим местам". Крупная и успешная компания пошла на аутсорсинг впервые, до этого использование услуг сторонних фирм для выполнения внутренних функций компании было уделом компаний, у которых возникали проблемы, да и то когда все другие средства были испробованы. А Kodak в 1989 году имела годовой доход $18,4 млрд. и входила в двадцатку крупнейших компаний США.
Проблемой компании Kodak стало ее IT-подразделение, которое переросло отведенные ему помещения. IT-бюджет Kodak составлял почти $250 млн., из них $90 млн. приходилось на капитальные вложения. IT-менеджмент Kodak пришел к революционному на тот момент заключению: "в перечень целей Kodak не входит задача быть мировым лидером в развитии IT-технологий", и было разработано аутсорсинговое соглашение. Меньшие части контракта получили DEC и Businessland: DEC досталось обеспечение телекоммуникаций, Businessland - закупка и сопровождение компьютеров. За самую крупную часть контракта - сопровождение бизнес-процессов - с Kodak боролись компании EDS и IBM. В результате Kodak выбрала IBM для поддержки своего центра обработки данных. Решающим фактором стал возраст компании. Более почтенная IBM смогла предложить лучшие пенсионные и льготные пакеты переходящим в нее 300 сотрудникам Kodak. Еще 400 сотрудников Kodak перешли в DEC. В течение первого года капитальные IT-затраты сократились на 95%, затраты на сопровождение персональных компьютеров уменьшились на 10%, а затраты на поддержку мэйнфрэймов - на 15%. Из 700 переведенных из Kodak сотрудников уволилось менее 10 человек. Многие из этих IT-специалистов сочли смену компании положительной, т.к. управленческая структура компаний DEC и Businessland более приспособлена для решения быстро меняющихся IT-задач. В общем, это был образцово выполненный аутсорсинг, что подтверждается продлением контракта Kodak с IBM в 1998 году до 2005 года.
За 12 лет развития методологии аутсорсинга эксперты выработали множество рекомендаций ведения бизнеса в соответствии с этой концепцией. Аналогично тому, как для самолета самыми опасными этапами полета считаются взлет и посадка, так и в аутсорсинге ключевыми стадиями эксперты считают этап заключения контракта и этап выхода из аутсорсингового соглашения. Сейчас, как правило, заключение контракта доверяют консалтинговым фирмам, специализирующимся на аутсорсинге. Это объясняют тремя основными причинами. Во-первых, посредник знает, "что почем" на этом рынке и, таким образом, страхует клиента от завышенной суммы контракта. Во-вторых, часто - по некоторым оценкам, в 30% случаев - компании бывает достаточно поработать с посредником и не заключать контракт непосредственно с аутсорсинговой компанией. Это вызвано тем, что IT-подразделения многих компаний чрезмерно изолированы от остальных подразделений. Поэтому зачастую необходимо просто наладить эффективное взаимодействие между ними. В-третьих, увязка между собой требований к контракту различных заинтересованных лиц компании обычно является сложной задачей. Поэтому многие компании вязнут на этапе формирования первоначальных требований к контракту об аутсорсинге. Опытный посредник в этом случае берет на себя функции третейского судьи.
Важно также умение правильно выходить из аутсорсингового контракта. Для этого обычно недостаточно ограничиться одним пунктом в контракте, необходимо выработать законченную стратегию. На случай полного или частичного прекращения контракта об аутсорсинге должны быть оговорены условия, на которых соответствующие IT-средства и персонал будут возвращены компании. Нужно также предусмотреть контрольные точки в процессе выполнения контракта об аутсорсинге и, соответственно, штрафные санкции за невыполнение этапа договора. Кроме того, в контракте должна быть оговорена возможность передачи всей работы или ее части другой аутсорсинговой компании. Как правило, при этом устраивается тендер и бывший аутсорсер выплачивает часть стоимости контракта новому аутсорсеру. Бывает так, что тендер выигрывает старый аутсорсер, как было в 1999 году при перезаключении контакта между компаниями NationalSteel и EDS.
Наконец, о быстро развивающемся виде аутсорсинга - предоставлении услуг back-office. Вечером в окрестностях Бомбея можно увидеть группы молодежи в рабочей одежде западного клерка, у которых начинается рабочий день. Работают они в недавно открытом центре компании West TeleServices Corporation по обработке телефонных звонков американских клиентов компании. Индия предлагает на экспорт новый вид аутсорсинга: это поддержка IT-сервисов, таких, как онлайн-шоппинг, поддержка пользователей (helpdesk), бухгалтерия, поддержка баз данных, обработка платежей по кредитным карточкам. По оценке аналитической компании McKinsey, к 2008 году объем рынка таких услуг составит более $500 млрд. Большая часть этих вакансий предполагает хорошее знание разговорного английского языка, поэтому конкуренцию Индии на рынке США составляют Австралия, Новая Зеландия, Ирландия, Канада и Филиппины. Тем не менее, представители индийских IT-компаний считают, что они могут предлагать услуги на 30-40% дешевле конкурентов. Сейчас на этом рынке занято 68 тыс. индийцев, по оценкам экспертов, в 2008 году это количество увеличится до 1,1 млн. человек. Начальная зарплата $170-200 в этом секторе считается достаточно высокой для Индии. Несмотря на это, эксперты отмечают высокую текучесть кадров в данном секторе индийской экономики - 20-25%. Это объясняют тем, что в нем заняты в основном молодые люди, склонные к перемене мест.
Национальная ассоциация компаний, работающих в области услуг и программного обеспечения, National Association of Software and Services Companies (NASSCOM) предсказывает, что рост доходов в сфере IT-услуг в Индии увеличится в 20 раз: от 40 млрд. рупий в минувшем году до 810 млрд. рупий ($16,94 млрд.) в 2008 году. Обычно главными преимуществами этой страны являются квалифицированный персонал, владеющий английским, и низкие цены. Причем, что касается последнего, индийские компании предлагают услуги на 30-40% дешевле, чем их конкуренты.
Та же NASSCOM считает, что если сейчас на IT-рынке Индии работает 68000 человек, то в 2008 году их будет около 1,1 миллиона. Многих выпускников высших учебных заведений привлекает хорошая заработная плата - 8000-10000 рупий ежемесячно. Безусловно, каждая фирма делает ставку на персонал и заботится об инвестировании в работников, проводя всевозможные тренинги по английской культуре и языку, обучение основам маркетинга и прочее.
Индия предоставляет разные сервисы - телемаркетинг, техническую поддержку, обработку кредитных карточек, high-end дизайн - все, что может быть доставлено по телефону или через интернет. Неоспоримый факт, что расширения программ на языках Кобол или PL1 (а эти задачи являются довольно востребованными в области мэйнфрэймов) пишут в основном индийцы. Индийские центры автоматизированного обслуживания клиентов (call centers) сосредоточены в больших городах, таких, как Нью-Дели, Бомбей или Бангалор.
Хотя многие оффшорные фирмы и рекламируют себя, делая ударение на предоставление консалтинговых услуг, разные ноу-хау и сертификаты качества, большинство клиентов "клюют" на приемлемую цену, и именно она является решающим фактором выбора. Результаты опроса, который компания Forrester Research провела среди 45 компаний с объемами продаж более чем 1 миллиард долларов, продемонстрировали, что 55% IT-менеджеров высшего звена останавливают свой выбор на модели O2I ("Outsource to India") исключительно исходя из цены. Опрос был проведен в США, где оффшорное программирование очень популярно. К слову, 62% индийского экспорта ПО направляется в Штаты, в то время как всего лишь для 24% окончательным пунктом назначения является Западная Европа.
Однако наблюдаются интересные тенденции: такие фирмы, как Syntel и Wipro Technologies (которая является дочерним предприятием индийского смешанного концерна Wipro Ltd.), в течение 2001 года открыли свои филиалы в Германии, а именно в Мюнхене и Франкфурте-на-Майне. Хотяони и не являются Сусаниными: еще раньше это было осуществлено такими компаниями, как Cognizant и Infosys, с разработчиками программного обеспечения в Индии. Как утверждает Дитер Укельман (Dieter Uckelmann), управляющий Cognizant Technology Solutions GmbH в Эслинге, невысокие цены служат предпосылкой того, что клиенты будут. Главная же аргументация связана с качеством и методикой оффшорной модели.
Что касается качества, многие фирмы ссылаются на сертификат Capability Maturity Model Level 5. Пятый уровень этой модели управления качеством определяет конкретные пункты контроля по разработке программного обеспечения. По ту сторону Атлантики этому сертификату доверяют, и, как свидетельствуют результаты исследования Forrester Research относительно пригодности данного сертификата, 40% опрошенных поставили ему четверку (по пятибалльной шкале, от единицы (плохо) до пятерки (отлично)), еще 20% респондентов оценили его пригодность на пятерку и тройку.
А вот что касается проблем, возникающих при проведении оффшорных проектов, то ими бывают не только различия между культурами, но и проблемы коммуникации при управлении проектами. Этот вопрос призвана решить концепция "onsite-offshore", которая подразумевает наличие одной маленькой команды проекта для работы с клиентом "на месте". Команда обсуждает концепцию, проектирование, а также перенимает координацию работ, проводящихся в Индии. При этом программирование и тестирование осуществляется в Индии, что составляет 80% реализации проекта. Но зато, таким образом, ощущается экономия средств и затрат на 40-50% в сравнении с использованием "домашних" консалтинговых центров. Так, если при полном аутсорсинге проваливается 35% проектов, то при селективном - 20%. Полностью успешно в первом случае оканчивается реализация 38% проектов, в то время как во втором - 77%.
Целостную картину критериев выбора фирмы-подрядчика, а также проблем, возникающих при разработке оффшорных проектов, помогут составить следующие данные: наиболее важным фактором при выборе фирмы остаются затраты (55%), далее идут технические возможности - 79%, качество - 30%, репутация - 25%, опыт - 20% и скорость исполнения - 15%. Среди проблем, как уже упоминалось, на первом месте находится плохая коммуникация и культурные различия, а только потом такие, как плохое распределение работ между участниками команды-исполнителя (15 %) и логистические оплошности (10%). Своеобразный казус проявился в том, что 20% респондентов считают, что никаких проблем вовсе не существует. Вот те на...
Конечно же, Индия - далеко не единственная страна в сфере предоставления услуг оффшорного программирования: такими же возможностями обладают как Бразилия и Филиппины, так и Россия и Ирландия. Индию и Ирландию разрекламировали как страны с хорошей системой образования. Россия в этом деле тоже играет далеко не последнюю скрипку, но имеется один нюанс: тут не настолько распространен английский язык, как в Индии. Хотя ситуация меняется, и, будем надеяться, в лучшую сторону. Так, к примеру, в Индии начали расти заработные платы, а это означает, что заказчики начинают искать альтернативу в других странах. Рудольф Бауер, управляющий IBM Deutschland GmbH, уверен, что аспект затрат находится на первом плане. То есть, с одной стороны, нас пытаются убедить в том, что цена не столь важна, а с другой - исследования открывают совершенно другие факты. Какой будет ценовая стратегия ведущих стран, предлагающих IT-услуги за границу? Время покажет...
Короткая ссылка
