Поделиться
Стратегия Win-Win: как прийти к взаимопониманию с ИТ-подрядчиком
Какой должна быть стратегия аутсорсинга при разработке программного обеспечения, чтобы она оказалась эффективной для компании? Есть мнение, что залог успеха – отдавать краткосрочные отдельные проекты нескольким поставщикам на принципах фиксированной стоимости и полностью переложить на их плечи все организационные и технические риски. Руководитель отдела управления проектами Технологического управления Citi Владимир Стасевич, считает, что акцент, напротив, должен быть сделан на долгосрочном партнерстве с аутсорсерами и совместном управлении рисками. Именно в этом случае появляется возможность для конструктивного диалога между заказчиком и исполнителем и возникает ситуация взаимного выигрыша. О том, насколько его стратегия оправдала себя на практике, Владимир Стасевич рассказывает в интервью CNews.CNews: Как разделяются зоны ответственности внутри сложившейся единой ИТ-команды?
Владимир Стасевич: Принципы организации работ при разработке, внедрении и поддержке информационных систем различаются. Каждая сторона концентрируется на своих специфичных функциях. Всего численность внешней команды, которую мы привлекаем, составляет более 100 человек.
Процесс разработки выстроен следующим образом. Со стороны Citi ставится задача, формулируется документ требований. Далее подключаются аналитики, программисты и тестировщики подрядчика, который полностью несет ответственность за все этапы разработки. Необходимые работы выполняются в офисах аутсорсера, так как разработку на своей территории (модель on-site) мы принципиально не ведем.
Владимир Стасевич: Качество работы аутсорсера для нас имеет первостепенную важность
Внедрением решений занимаются специалисты внутреннего департамента ИТ. Для участия в проектах внедрения мы также можем нанимать внешних аналитиков. Но в отличие от этапа разработки здесь действует обязательное условие – работа на нашей территории под управлением руководителя проекта со стороны Citi.
Поддержку промышленной эксплуатации систем (production support) мы отдаем компаниям, которые занимаются их разработкой. Тем самым круг замыкается: коллеги специалистов, которые пишут программный код, осуществляют его сопровождение. Этот психологический момент положительно влияет на качество решений, которые разрабатываются аутсорсером и затем поставляются нам. Команда подрядчика занимается поддержкой, начиная с поддержки второго уровня. В задачи, в частности, входит сбор данных по возникшим проблемам в приложениях и их решение, при необходимости – постановка задач для доработки систем и т.д. При этом функции руководства и контроля остаются за специалистами Citi – у нас есть собственная служба поддержки. Как правило, мы стремимся к тому, чтобы услуги по поддержке оказывались off-site, на территории аутсорсера. Но, к примеру, в Рязани, где у банка есть большой операционный центр (более 2000 сотрудников), мы и служба поддержки EPAM находимся в одном здании. Так что хотя специалисты подрядчика работают не в Citi, фактически они находятся под рукой. В случае с другими подрядчиками поддержка осуществляется off-site. Как показала практика, это не отражается на качестве работ.
В результате нам удается эффективно выстроить весь процесс для поддержки полного цикла жизни ИТ-решений: от постановки задачи до имплементации и сопровождения. С точки зрения бизнеса это хорошо, так как означает, что нет "проседаний" и поставленная задача будет решена в нужные сроки и с нужным качеством.
CNews: Говоря о преимуществах длительного сотрудничества с внешним подрядчиком, вы упоминали накопление экспертизы: аутсорсер начинает хорошо разбираться в бизнесе своего клиента и способен выполнять работы по самым разным направлениям его деятельности. Этот фактор срабатывает в вашем случае?
Владимир Стасевич: Можно сказать, что да. У нас нет специализации подрядчиков на каких-то строго определенных бизнес-задачах. Например, EPAM реализует для нас проекты по различным направлениям. В качестве примеров могу привести разработку системы для поддержки определенных операций по кобрендинговым проектам банка, создание решений для подготовки отчетности по карточным продуктам, поддержки работы с ценными бумагами, обеспечения работы контакт-центра. Один из интересных проектов - разработка платформы e-delivery. Ее использование позволяет интегрировать информацию из нескольких систем (данные по счетам клиентов, информационные сообщения и т.д.) и в агрегированном виде доставлять ее клиенту по электронным каналам. Еще один недавний проект – создание платформы для выполнения задач, связанных с организацией взаимодействия с клиентами банка посредством SMS. Ее использование повышает эффективность работы при организации маркетинговых кампаний, обеспечивает отправку служебных и информационных сообщений клиентам, получение и анализ ответных сообщений и др. При этом поддерживается возможность взаимодействовать с несколькими провайдерами сотовой связи и вести автоматическую балансировку исходящего трафика.
CNews: Вы отдали аутсорсеру солидную часть ИТ-процессов. Есть у вас при этом возможность контролировать и влиять на качество и эффективность работы вашего подрядчика?
Владимир Стасевич: Качество работы аутсорсера для нас имеет первостепенную важность. Решения, которые мы получаем от внешних поставщиков, влияют на отношение наших клиентов к банку, их лояльность к продуктам и услугам Citi. Если из-за ошибок в программном обеспечении клиент не может быстро получить ответ от оператора при звонке в контакт-центр, мы рискуем его потерять, а это недопустимо. Партнеры разделяют нашу позицию в этом вопросе и создают условия, которые позволяют нам отслеживать качество работы ИТ-команды в целом и ее отдельных специалистов.
С этой целью, в частности, вместе с EPAM была разработана и внедрена система метрик. На ее основе ведется постоянный мониторинг различного рода дефектов в программном обеспечении и качества работы специалистов (недоработки на стадии бизнес-анализа, разработки, тестирования и т.д.), что помогает быстро предпринимать меры по исправлению ситуации. Кроме того, такие показатели позволяют отслеживать, на какие конкретно задачи было потрачено рабочее время аналитиков, разработчиков и тестировщиков, дают картину распределения затрат в различные периоды в рамках отдельных проектов и в целом по бизнес-направлениям. К метрикам привязана и система мотивации и премирования сотрудников. В результате есть возможности для повышения качества и эффективности процессов разработки и поддержки информационных систем.
CNews: В итоге насколько на практике оправдались расчеты по финансовой выгоде аутсорсинга по сравнению с расширением собственного ИТ-подразделения? Какие факторы здесь сыграли свою роль?
Владимир Стасевич: Сейчас мы можем точно рассчитать, каких ресурсов требует реализация каждого проекта, который мы передаем на аутсорсинг. По сравнению с его возможным выполнением собственными силами стоимость оказывается ниже: аутсоринг дешевле. Помимо тех факторов, которые мы изначально учитывали при расчете, срабатывает и эффект масштаба. К примеру, у EPAM больше 6000 сотрудников, есть выстроенная инфраструктура и налаженные ИТ-процессы – за счет этого их расходы в сфере ИТ ниже, чем у Citi. Соответственно, это влияет на разницу в стоимости каждого проекта. Модель аутсорсинга, к которой мы в итоге пришли, также помогла достичь оптимального соотношения "цена-качество". Взаимопонимание и совместная командная работа в интересах бизнес-заказчиков, разделение ответственности за результаты, планирование и контроль затрат, использование метрик для контроля качества и эффективности – за счет этих факторов в выигрыше остались и мы, и наш подрядчик.
Короткая ссылка
