Своевременная и качественная обратная связь от клиента – залог успеха любого ИТ-проекта

CNews: Сегодня, пожалуй, не осталось ни одной отрасли, где не был бы востребован ИТ-аутсорсинг. На рынке появилось много сервисных компаний, и заказчикам все сложнее решать, к кому обратиться. На что следует обращать внимание при выборе поставщиков сервисов?

Надежда Косарева: Зависит от того, какие задачи стоят перед ИТ-подразделением компании. Например, бизнес ставит задачу повысить качество. Соответственно коллеги работают над повышением качества, вводят показатели для контроля работы, отслеживают их, и ценовая политика отходит на второй план. Если речь идет об экономии бюджета, тогда используется инцидентный сервис, и поставщика выбирают по стоимости – чем дешевле, тем лучше. Когда стоит задача стандартизации сервиса, то, в первую очередь, рассматривают федеральных игроков, имеющих единый стандарт оказании услуги на всей территории присутствия подразделений клиента. Очевидно, что у региональных компаний стоимость услуг будет ниже, но при этом они могут обслуживать только один регион. И у заказчика дилемма – либо иметь свой штат специалистов, которые будут контролировать всех партнеров во всех регионах присутствия, либо работать с одним поставщиком. При этом какой бы критерий ни был для заказчика ключевым, мы все понимаем, что качественно, дешево и быстро одновременно не бывает.

CNews: Каким образом «Нашему Агентству Сервиса» удается соблюдать заявленный уровень сервиса? Какие инструменты используют в вашей компании?

Надежда Косарева: Перед внедрением того или иного проекта, допустим, запуска сервиса печати или обслуживания торговой точки, мы в договоре фиксируем идеальный конечный результат. Чего мы совместно с клиентом должны добиться и по каким критериям будем производить оценку результатов. Если мы рассматриваем сервис печати, то идеальный конечный результат – качественная бесперебойная печать. У оттиска, который производит техника, есть 12 критериев качества, зафиксированных в договоре. Несоответствие этим критериям тест-листа – основание для подачи заявки на обслуживание. Плюс есть показатели SLA и KPI, которыми измеряется работа. Все эти показатели являются неотъемлемой частью договора с заказчиком. Чтобы их контролировать, ежемесячно подписываются акты подтверждения качества сервиса, а учет всех инцидентов ведется в системе сервис-деск, к которой заказчик может иметь прямой доступ через веб-интерфейс.

Многие аутсорсеры заявляют, что у них качество достаточно высокого уровня. Но на рынке мало тех, кто может за это заявление нести какую-то финансовую ответственность. Например, наша компания несет финансовую ответственность за нарушение уровня KPI. При этом нет никаких ограничений по объему нарушений – 10, 20 процентов – неважно. Сколько допустили недоработок, столько заплатили. Если есть штраф, то для нас это «звоночек», что где-то что-то пошло не так, надо срочно исправлять.

CNews: Как вы получаете обратную связь?

Надежда Косарева: У нас есть бизнес-процесс по получению обратной связи. Для всех клиентов он очень индивидуален. Под каждого специалиста в компании клиента создан чек-лист. Естественно, существует градация по иерархии, то есть чек-листы зависят от занимаемой должности. Собирается информация либо при личной встрече, либо по почте, либо по телефону. Все эти чек-листы передаются в отдел контроля качества, где формулируются задачи по исправлению выявленных проблем.

CNews: Приведите пример из вашей практики, когда инструменты для получения обратной связи позволяли решать проблемы, находить узкие места и корректировать их.

Надежда Косарева: Дело в том, что не всегда объективные цифры, например, в виде KPI по выполнению заявок, могут полноценно показать нам реальное качество предоставляемой услуги. Помимо скорости выполнения заявок есть и другие стороны качества сервиса. Как я уже сказала ранее, у каждого клиента, даже у каждого специалиста компании-заказчика, есть свой период, за который мы получаем обратную связь (месяц, квартал, год). Таким образом, каждый месяц у нас появляется определенное количество чек-листов. Они сводятся вместе, и из этого документа прекрасно видно, где есть проблемы. Обратная связь, получаемая от всех клиентов, прекрасно показывает, в каком регионе у нас имеются недоработки, например, расходные материалы ненадлежащего качества или сервисные инженеры не соблюдают регламент . Если, предположим, три клиента пожаловались на какие-то параметры качества услуги на юге нашей страны, то очевидно, что там – «больное место», и необходимо срочно исправлять ситуацию.

Пользователи не всегда делают запросы на устранение проблем, иногда только когда об этом спросишь. Если не задавать вопросы, происходит накопительный эффект, а потом большой «взрыв» – «у меня все плохо». Поэтому мы снимаем обратную связь регулярно.

Приведу пример из практики: в середине 2016 года к нам стали поступать негативные отзывы от наших клиентов в Северо-Западном регионе (Санкт-Петербург и Ленинградская область). Мы приняли решение заменить текущего подрядчика на представительство «Нашей Сервисной Компании» (дочерняя структура НАС) и в течение двух недель передали ему все дела. После этого качество сервиса быстро нормализовалось, что отметили все заказчики в данном регионе. Конечно, это достаточно радикальная мера. Мы к ним прибегаем не часто, но при необходимости приходится их применять.

CNews: Как вы разрабатывали этот инструмент?

Надежда Косарева: Мы на рынке двадцать два года, и у нас сложилось свое видение, свое понимание процессов. Мы самостоятельно разрабатывали и внедряли чек-листы, самостоятельно описывали, как это будет выглядеть и работать. И лично я на рынке такого не встречала. Специалист со стороны заказчика может не просто формально ответить на вопросы, но и написать свои пожелания, рекомендации, просьбы, которые мы обязательно рассматриваем, а лучшие решения внедряем в свою ежедневную практику. При получении следующей обратной связи мы обязательно уточняем, были ли решены предыдущие проблемы.

CNews: Как вы относитесь к формальному подходу в вопросе обратной связи – информацию сняли, клиент «выпустил пар», а далее все откладывается «в стол»? Работает ли такая своеобразная психотерапия?

Надежда Косарева: Мы считаем, что обратную связь лучше не снимать, чем снять и не использовать. Поэтому всю полученную информацию мы обязательно консолидируем, выявляем узкие места и информируем клиентов. Качественная и своевременная обратная связь – это подарок от клиента, который дает нам возможность стать лучше. Если нам по-честному говорят, в чем проблема, я считаю, за это нужно сказать огромное спасибо.

CNews: Расскажите об инструменте «единое окно».

Надежда Косарева: Он решает, наверное, самую больную проблему клиента. Возьмем, к примеру, ритейл и задачу сопровождать торговую точку целиком. Обычно ее обслуживает несколько компаний: кто-то сервис печати, кто-то рабочие места, кто-то сервис АХО, а еще есть мерчендайзинг, клининг и прочее. Пользователь, если в компании нет своего сервис-деска, просто не понимает, куда ему обращаться с каким вопросом. И даже если есть свой сервис-деск, то часто возникает путаница, потому что постоянно приходят новые люди, появляются новые компании. Через «единое окно», мы можем предоставлять клиенту полный спектр услуг, при этом его всегда будет вести отдельный менеджер. То есть пользователю не нужно думать, куда обратиться и что делать в случае возникновения вопросов, все проблемы он решает по единому номеру телефона. По сути речь идет о так называемом мультисорсинге, когда одна сервисная компания предоставляет заказчику единое окно входа и контролирует работу всех подрядных организаций, задействованных в сопровождении офиса или торговой точки.

CNews: И тем не менее сотрудники не всегда открыто встречают такие перемены в бизнес-процессах, особенно, когда приходят люди извне и появляются новые инструменты. Как вы боретесь с таким неприятием, или этот вопрос остается на стороне заказчика?

Надежда Косарева: Это всегда совместный процесс. Аутсорсинг не будет успешным, если в нем заинтересована только одна из сторон: заказчик либо исполнитель. Над проектом должны работать обе стороны. Например, перед запуском магазина заказчику необходимо оповестить своих сотрудников о внедрении сервиса, рассказать им, как будет выстроена работа, что за компания пришла, чем она будет заниматься, по каким вопросам к ней нужно обращаться, предоставить регламент взаимодействия и так далее. В случае какого-то сопротивления со стороны пользователей, руководители компании-клиента должны помогать решать вопросы внутри коллектива. И только по прошествии, наверное, двух-трех месяцев можно поставить проект на рельсы, по которым он дальше будет самостоятельно ехать, нуждаясь только в поддержке и корректировках. Я считаю, что совместная работа заказчика и исполнителя очень важна – только так можно добиться действительно хороших результатов.

CNews: К вопросу о совместной работе, как у вас выстраиваются взаимоотношения с клиентом?

Надежда Косарева: Наши менеджеры проектов – это по сути консультанты для клиента. Допустим, какую-то задачу бизнес передал своим ИТ-специалистам. Они эту задачу транслируют нам, и мы совместно думаем, как решить ее наиболее эффективно. После выбора определенного решения и его детального описания, ИТ, если того требует ситуация, защищает план реализации перед бизнесом. После чего мы приступаем к проекту, четко определяя бюджет и сроки. Есть одна прописная истина: ИТ-проект будет успешен только в том случае, если в этом заинтересованы обе стороны – и заказчик, и исполнитель. Разумеется, каждый из них должен прикладывать требуемое количество усилий, чтобы реализация была на высоте. Именно совместная проработка вопросов позволяет взглянуть на ситуацию со всех сторон и уже на этапе планирования обнаружить все «грабли» и отложить их в сторону, чтобы получить планируемый результат в четко оговоренные сроки.

В рамках имеющихся у нас компетенций мы позиционируем себя именно как бизнес-консультанты. Мне кажется, что за более чем 20-летний опыт работы и сотни реализованных проектов мы накопили достаточный опыт, чтобы работать с заказчиками именно с позиции консалтинга. Как показывает практика, это удобно всем. Заказчик от такого подхода только выигрывает, так как предусмотреть все самому невозможно, а имея в качестве партнера опытного специалиста, можно, не боясь, браться за проекты любой сложности. Как говорится, одна голова хорошо, а две лучше.

CNews: Какие существуют мифы, связанные с аутсорсингом? Почему люди боятся выходить на аутсорсинг, с вашей точки зрения.

Надежда Косарева: Мне кажется, уже не осталось компаний, которые не используют аутсорсинг. Все вопросы безопасности и конфиденциальности решаются договорами. Ноу-хау проектов защищаются соглашениями о неразглашении.

Большая часть компаний, которые прошли несколько финансовых кризисов, наоборот поняли, что аутсорсинг важен для текущих бизнес-процессов, потому что дает возможность гибко и прогнозируемо управлять филиальной сетью, не оглядываясь на проблемы, связанные с штатом и операционными расходами. Поэтому, мне кажется, что со страхами уже покончили лет 5 назад. Эффективность аутсорсинга, как инструмента для управления, очевидна и неоспорима.

Вообще мне кажется, что в настоящий момент заказчики больше боятся не аутсорсинга, как такового, а недоброкачественных поставщиков услуг, которых можно случайно пропустить на этапе отбора и которые могут сломать отработанные бизнес-процессы. Чтобы обезопасить себя, необходимо просто четко понимать формат сервисной компании с которой вы собираетесь работать, и очень точно, конкретно со своей стороны прописывать требования с потенциальным поставщикам услуг.

CNews: Раз уж мы коснулись общих тем, как вы считаете, какую роль играет ИТ-аутсорсинг в рамках цифровой трансформации?

Надежда Косарева: Цифровая трансформация – это новая реальность, требующая от бизнеса радикального пересмотра бизнес-процессов и подходов к работе с клиентами. Главный вызов, который несет с собой цифровизация бизнеса, – это способность быстро адаптироваться к изменениям и оптимизировать свою работу «на лету», подстраиваясь под ожидания клиентов.

Проработав на рынке более 20 лет, мы прекрасно понимаем бизнес-задачи, которые стоят перед нашими клиентами, и мы знаем, чем мы можем быть полезны нашим партнерам. Забирая на себя весь пул проблем, связанных с их непрофильной деятельностью, мы даем возможность бизнесу чувствовать себя комфортно и спокойно в любых условиях – как в моменты роста, так и в периоды застоя.

Таким образом помощь в цифровой трансформации любого бизнеса мы видим именно в том, что за счет перевода части внутренних процессов вовне, при этом четко их определив, компании получают инструмент, который позволяет улучшить качество услуг, которые они предоставляют конечным потребителям.

И поскольку цифровая трансформация очень сильно связана с перестройкой процессов внутри любой компании, перестраивать управляемые и измеряемые процессы существенно проще чем что-то абстрактное и эфимерное.