За желаниями клиентов банков нельзя успевать без гибкой разработки

Не секрет, что на рынке банковских услуг сейчас очень высокая конкуренция. В этих реалиях нельзя подразумевать под цифровизацией банальный переход в онлайн, ведь 99% наших клиентов уже там, и мы должны предлагать им полный спектр цифровых услуг. Если идти дальше, то необходимо говорить про инновационность как фактор роста и, в том числе, победы на рынке. Именно поэтому наша стратегия строится на идее предоставления бизнесу возможности быть лучше конкурентов. Мы стараемся не только создать фундамент для появления новых услуг, но и выступаем как советник бизнеса или даже его двигатель.

Андрей Пономарев

Нельзя подразумевать под цифровизацией банальный переход в онлайн

В ИТ-департаменте работает больше 1200 человек, а в группе технической инфраструктуры (GTS, Global Technical Support) — чуть больше 300. При этом мы тоже трансформируемся — часть сотрудников переходит в Agile-группы по тем или иным направлениям. Это неизбежный процесс, так как интеграция и совместная работа над общими целями является нашей движущей силой. Не разделение на ИТ и не-ИТ, а динамичное образование команд и решение стоящих перед подразделениями вопросов является нашей сильной стороной. Поэтому говорить о выделенной группе нет ни возможности, ни смысла. Очевидно, что будущее компаний — не в разделении, а в совместном творчестве.

В банке разработана и внедрена система мотивации и построения KPI. Есть как общебанковские задачи, так и локальные задачи подразделения. На данный момент общие задачи и частные разделяются в пропорции 50% на 50%. Задачи конкретно моего подразделения разделяются на связанные с поддержкой и инновационные. Соотношение между ними еще год назад задумывалось на уровне 70% на 30%, но внешние глобальные факторы внесли свои коррективы. Задач, связанных с развитием, у нас стало гораздо больше, поэтому ключевой задачей можно считать сохранение стабильности при непрерывном изменении.

Думаю, в число основных достижений можно включить переход от стандартной системы нарядов на предоставление услуг. Мы внедрили такие услуги как виртуализация и контейнеризация как сервисы, начали практиковать в сервисном подходе выделение дискового пространства. Сейчас заканчиваем формирование услуг по предоставлению мониторинга и внутреннего биллинга как сервиса. На подходе новый портал самообслуживания. Запросы заказчиков растут по мере повышения качества и совершенствования наших услуг, и мы видим впереди еще очень много интересного.

Росбанк входит в международную финансовую группу Societe Generale, и мы поддерживаем глобальные планы Cloud First. Эта стратегия подразумевает переход на виртуализацию и снижение как первичной стоимости платформы, так и стоимости ее владения. Централизация заложена в основу частного облака, но ресурсы распределяются на основной и резервный дата-центры, которые прекрасно дополняют друг друга. Основой идеей является построение единого пространства для большинства ИТ-систем банка. При этом обеспечивается централизованное резервное копирование и восстановление, мониторинг инфраструктуры. На основе опыта эксплуатации сформировались паттерны использования и разработаны конфигурации виртуальных машин, которые удовлетворяют практически всем сценариям нагрузки.

За платформенные сервисы отвечает глобальное подразделение GTS. Его целями являются адаптация и «приземление» ИТ-систем в частное облако, формирование сервисных услуг на его основе и обеспечение отказоустойчивости всей платформы.

Уже сейчас частное облако предоставляет большой спектр услуг. По своему наполнению оно не уступает, а в чем-то даже превосходит публичные облака крупнейших дата-центров России. В части обеспечения безопасности мы соответствуем высоким требованиям PCI-DSS. Мы с французскими коллегами постоянно отслеживаем тренды и запросы ИТ-сферы, и зачастую наши предложения опережают предложения на открытом рынке.

Андрей Пономарев

Основная идея стратегии Cloud First — построение единого пространства для большинства ИТ-систем банка

Долгое время Росбанк шел по стандартному пути развития — «нужен сервер? Купи и поставь его». Но мы стали задумываться о более рациональном использовании площадей дата-центров, более плотном размещении. Так у нас сначала появились блейд-серверы и традиционная виртуализация, а в последующем мы задумались о гиперконвергентной инфраструктуре. Но это только «железная» составляющая, которая точно так же устаревает, требует обновления. Поэтому мы стали ориентироваться на услуги там, где для ИТ-системы предоставляется набор требуемых ресурсов с понятным и прогнозируемым SLA. Ведь если у администратора приложений нет необходимости искать в ЦОД свой сервер и менять сломавшийся жесткий диск, то какой смысл ориентироваться на физический сервер? Также не является секретом, что по статистике физическая инфраструктура, используется всего на 5-15% своих мощностей, при этом облачные ресурсы задействуются примерно на 80%. Для банка это означает, что мы можем получить намного больше ресурсов, либо потратить меньше, купив столько, сколько надо для бизнеса.

На данный момент мы преследуем несколько задач в развитии частного облака. Во-первых, это снижение первоначальной стоимости внедрения за счет виртуализации и контейнеризации и за счет автоматизации. Во-вторых — снижение времени развертывания или внедрения за счет формирования пакетов услуг, которые можно получить на портале самообслуживания. Кроме того, нам важно снижать RTO/RPO за счет автоматизации переключения, принятия решения о восстановлении и т.п. Еще одна цель — повышение прозрачности затрат за счет внедрения понятной стоимости и внутреннего биллинга.

На данный момент инициатива Cloud First получила распространение не только в области виртуализации, но и в области контейнеризации. Мы внимательно изучали профильный рынок и рассматривали несколько направлений развития. Это были Kubеrnetis, Docker Swarm, Docker Enterprise и др. Значительная часть этих систем — ПО для развертывания контейнеризации, но не платформы, которые поддерживают весь спектр требуемых функций. Слабый мониторинг, отсутствие отказоустойчивости, отсутствие централизованной системы сбора логов — все это заставляет прилагать много усилий для доработки ПО до корпоративного уровня. Это стало основным критерием при выборе RedHat OpenShift как системы контейнеризации на уровне предприятия. Немаловажным условием для нас стал и опыт использования Red Hat OpenShift во Франции. Наши коллеги первыми начали тестовую эксплуатацию нескольких систем и по результатам также было выбрано ПО Red Hat OpenShift.

Результаты превзошли ожидания. Во-первых, уже на ранних этапах проектирования мы получили неоценимую помощь от российского подразделения RedHat. Это позволило избежать многих ошибок и получить платформу, сразу доступную для эксплуатации, поддерживаемую и масштабируемую. Во-вторых, мы сразу рассматривали систему «на вырост», т.к. со стороны бизнеса получали много запросов на доступ к такой платформе. Правильное планирование позволило получить масштабируемое решение. Хотя это больше заслуга разработчиков Red Hat OpenShift, которые заложили такую возможность в ДНК платформы. В-третьих, т.к. платформа разворачивалась по всем требованиям и руководствам RedHat, она изначально соответствовала требованиям PCI-DSS. Это было немаловажным фактором как при выборе платформы, так и при переводе ее в промышленную эксплуатацию. В-четвертых, сроки внедрения совпали с миграцией на новую версию Red Hat OpenShift. Изначально заложенные принципы организации позволили перейти на новую версию с минимальными потерями времени и ресурсов.

Все было непросто, поскольку немалое время заняло планирование и развертывание физической инфраструктуры. Как я уже сказал, нам было необходимо получить устойчивую инфраструктуру сразу «из коробки». Поэтому подготовительный этап и этап внедрения растянулся на три месяца. Значительно помог тот факт, что руководство понимало и поддерживало нас. Практически сразу в тестовой среде начали развертываться три проекта. Мы применили разделение на производственную и не производственную среду, сквозь которые был построен конвейер CI/CD. И к моменту построения продуктивной среды все проекты органично перешли из тестирования в продуктив.

Банк сейчас находится в процессе глобальной трансформации, в том числе — трансформации подходов к проектированию внутреннего ПО. Выстраиваются новые команды, приходят сотрудники, которые уже имеют опыт работы с платформой контейнеризации и релизным конвейером. Это сыграло большую роль в востребованности платформы. За год эксплуатации из трех проектов мы выросли до десяти. Мы подготовились к поставкам ПО в виде контейнеров, и сейчас ПО группы и даже сторонних подрядчиков может начать свой путь от теста в продуктив и успешно завершить все процессы выхода в кратчайшие сроки.

Можно сказать, что разработчики полностью перестали тратить время на инсталляцию и конфигурирование платформы. Да, состав команд вырос за счет появления в каждой из них DevOps-инженера. Но в результате весь пласт работы с операционными системами, их обновлением, настройкой ПО просто исчез. Все, о чем необходимо заботиться, — это написание скриптов выкладки, тестирования и прохождения CI/CD-конвейера. Все остальные задачи выпали из обязанностей проектной команды и о них не надо задумываться. Это позволяет сконцентрироваться на выполнении плана, не тратить время на дополнительные коммуникации за пределами команды, не думать о ресурсах. Мы регулярно собираем обратную связь, и, со слов проектных команд, сроки релиза снизились на 80%, а время релиза сократилось с недель до дней.

Платформа Red Hat OpenShift полностью интегрирована в инфраструктуру банка и является неотъемлемой ее частью. У нас есть Agile-команды, работающие полностью на платформе, и есть команды, где только часть ИТ-системы в нее интегрирована. В ряде систем сейчас есть отставание «классической» части от более быстрой и мобильной части, развернутой на Red Hat OpenShift. К хорошему быстро привыкаешь, поэтому при наличии коллег, за которыми необходимо тянуться, команды, разрабатывающие «классическую» часть, тоже начинают быстрее справляться со своими задачами и внедрять лучшие практики в свою работу.

Андрей Пономарев

Платформа Red Hat OpenShift полностью интегрирована в инфраструктуру банка и является неотъемлемой ее частью

DevOps-инженеры стали неотъемлемой частью Agile-команд. Фактически эти сотрудники — «мостики» между инфраструктурой и разработкой. Мы стараемся развивать данное направление, т.к. видим перспективу в Agile-командах. Мир не стоит на месте и даже в таком направлении, как банкинг, изменения объема или направления могут начинаться уже в момент подписания проекта в работу. Не просто успевать за требованиями клиента, а, зачастую, их предугадывать, возможно, только вооружившись принципами Agile. Практика показывает, что такая организация более мобильна, подвижна и справляется с задачами намного быстрее, чем построенная на принципах waterfall.

В данный момент разработка всех фронт-офисных систем идет в соответствии с принципами Agile. Мобильный и интернет-банк как для физических, так и для юридических лиц находятся в высококонкурентной области, это самое «горячее» направление работы. Мы расширяем команды и принимаем новых сотрудников, готовых как работать на передовой банка, так и применять передовые технологии.

У ИТ-блока в целом и GTS в частности есть внутренние клиенты, которые приходят за инфраструктурными услугами, и соответствие их ожиданиям является приоритетной задачей. Сделать быстро, качественно и недорого — прекрасный треугольник, и мы стараемся, чтобы он был сбалансированным. Для этого приходится использовать весь имеющийся функционал систем и ПО для достижения заложенных требований. Регулярно проводимые опросы внутри банка показывают, что качество услуг неуклонно растет.

Достижение целей для внутренних заказчиков — не единственный результат. Удобные средства коммуникации с конечным заказчиком — клиентом банка, — являются конечной нашей целью, и рост показателей банка входит в наши KPI, с выполнением которых мы успешно справляемся.

Только наладив внутренние процессы можно говорить о какой-либо успешности на рынке, и банк уверенно идет в этом направлении.

Да, конечно. Первоначальные затраты снизились в 4 раза, сроки развертывания инфраструктуры — в 5 раз. При этом уровень утилизации ресурсов вырос на 20%. Понятно, что таких результатов мы смогли добиться благодаря пересмотру подходов и отказу от ресурсного планирования в пользу формирования списка услуг. Автоматизация и перевод запросов в режим «единого окна» во многом определили наш подход и помогли сформировать стратегию развития на этот и следующий год.

Но, конечно, основной результат, которого удалось добиться, — изменение ИТ-ландшафта банка, внедрение новых, более удобных и отказоустойчивых ИТ-систем и основанных на них бизнес-процессах, которые базируются на платформе Red Hat OpenShift и обслуживают наших клиентов, как частных, так и корпоративных.

Мы собираемся двигаться в том же направлении: предоставление дополнительных услуг и расширение существующих. На следующий год намечены программы по стабилизации и покрытию новых направлений в части услуг. Во многом это стало возможным благодаря расширению взаимодействия с вендорами, партнерами, и, конечно же, мы внимательно прислушиваемся к нашим заказчикам.