Почему вам надо прочитать книгу «Бизнес в условиях перемен»

Александр Глазков

Для того, чтобы выжить, надо переходить от одного жизненного цикла к другому, уметь предугадывать будущее

В 1986 году я окончил Московский авиационный институт. Пошел работать в Центр управления полетами. Моя специальность — системы автоматизированного проектирования. То есть, я программист. Этим я и занимался. Я внес свой вклад в программу запуска ракетоносителя «Энергия» для вывода на орбиту российского беспилотного шаттла «Буран»: работал в отделе, который занимался обработкой траекторных и телеметрических данных этого ракетоносителя, чтобы в случае необходимости скорректировать его полет.

Потом я поступил в аспирантуру, преподавал в Лесотехническом институте: читал курсы на кафедре прикладной математики по методам разработки программного обеспечения и системному анализу. А когда появились первые кооперативы я начал писать для них программы для расчета зарплаты.

Со временем я все чаще задумывался о своем будущем. Ведь я, по сути, лишь обслуживал людей, которые занимались чем-то действительно серьезным и важным. И при этом работал круглые сутки. Поэтому я решил, что надо выбрать что-то одно, и ушел работать программистом в кооператив. Мне это нравилось, и у меня хорошо получалось.

Сейчас на лидерских курсах, которые я читаю своим сотрудникам, меня часто спрашивают о том, как начиналась компания «Диасофт». Я отвечаю, что основой любого успеха является трудолюбие. Основы компании были заложены в 1991 году, и три года я работал без выходных: шесть дней в неделю приходил домой в 10-11 вечера, и только в воскресенье — в 6 вечера.

Но меня это не останавливало — я работал не за деньги, а за интерес. У компании появились первые клиенты. Мы начали заниматься автоматизацией бирж, а потом и банков. Постепенно банков становилось больше, и мы решили полностью сосредоточиться на работе с ними и для них. Так вместе с банковской системой росла и компания «Диасофт».

Мы не строили конкретных планов, а просто занимались тем, что нам было интересно. Понятно, что тогда рынок был незрелым, и мы не имели того опыта, который накопили сейчас: как вести бизнес, как работать с людьми, как выстраивать отношения с клиентами. Если попытаться вернуться назад с нашими сегодняшними знаниями, можно сказать так: все, что мы делали тогда, можно было бы сделать гораздо лучше. Однако в прошлом мы были совсем другими, поэтому думать об этом сейчас не имеет смысла. Ошибки — неизбежная часть нашей жизни, и мы на них учимся.

Один из гуру менеджмента Ицхак Адизес говорит, что каждая компания проходит несколько жизненных циклов. Ты поймал тренд, сделал хороший продукт, вывел его на рынок, он пользуется спросом, и у тебя вроде бы все хорошо. Но это временно — ситуация постоянно меняется, и конкуренты обязательно тебя догонят.

Для того, чтобы выжить, надо переходить от одного жизненного цикла к другому, уметь предугадывать будущее и, пока тебе сопутствует успех, инвестировать в него. Что мы и делали на протяжении многих лет. В 2006 году мы начали вкладывать средства в цифровую трансформацию (конечно, тогда еще не было такого понятия, но сейчас мы осознаем, что цифровая трансформация зарождалась именно в те годы). Первые проекты по внедрению кредитного конвейера мы реализовали в 2008 году в автобанках.

Мы рассчитывали, что бум таких решений придется на 2010-2011 годы, а он начался на пять лет позднее. И мы оказались к этому не готовы, потому что появились совершенно новые технологии. А значит, наш продукт надо было переделывать. Тем не менее, нам удалось это сделать, и сегодня, на мой взгляд, на российском рынке цифровых вендорских решений мы лидируем. Конечно, впереди еще много работы, но уровень зрелости наших продуктов — один из самых высоких на рынке. На омниканальной платформе «Диасофт» для поддержки ипотечного и автокредитования уже несколько лет работает около 6 000 сотрудников ВТБ, и она дает банку колоссальное конкурентное преимущество — ведь его соперником, по сути, является только «Сбербанк».

Компания «Диасофт» неоднократно преодолевала кризисы развития. Но самым серьезным стал кризис 2017 года. В 2014-2015 годах стремительно сокращалась наша клиентская база — многие банки потеряли лицензии. Фактически, за три года мы потеряли более трети клиентов.

В то же время крупные банки встали на путь цифровой трансформации, и решили делать это самостоятельно, без участия вендоров. Они устроили настоящую охоту за людьми, которые разбирались и в программировании, и в финансовой сфере. «Диасофт» стал одним из главных поставщиков квалифицированных кадров. «Сбербанк», Тинькофф, Альфа-Банк вложили колоссальные средства в преобразование своего бизнеса. Во многом благодаря им, сегодня Россия с точки зрения цифрового проникновения в финансовой сфере занимает чуть ли не первое место в мире.

Кроме того, цифровая трансформация требовала других архитектурных подходов и использования новых технологий. На тот момент многие технологии были незрелыми — они начали появляться только в 2015-2016 годах, и предугадать, выживут они или нет, было невозможно.

Все эти годы, и особенно 2017-й, были невероятно тяжелыми. Наши доходы сохранялись на прежнем уровне, но надо было инвестировать в новейшие цифровые решения. Не все получалось сразу. Возвращаясь к вопросу об ошибках, могу сказать, что до сих пор многие из тех, кто начинает заниматься цифровой трансформацией, думают, что для этого достаточно набрать штат программистов и аналитиков. Однако такой подход хорош только тогда, когда речь идет о создании одной команды для решения небольшой задачи.

Большим числом команд и созданием больших решений надо централизованно управлять. Поначалу всем продали мысль, что команды должны быть абсолютно свободными — работать в стиле Agile. Но как потом собрать воедино все, что они выдают? Если вы тщательно не проработали архитектуру решения, не выстроили производство, в том числе DevOps, если у вас нет сложившихся проектных практик, лучше не торопиться набирать людей и масштабировать инвестиции в разработку.

Нет, в своей книге «Бизнес в условиях перемен» я как раз рассказываю о том, как сделать Agile работающим. Мы свой Agile называем осознанным. В процессе осознания мы этот метод модернизируем, опираясь на практики, и только потом масштабируем. Таких практик у нас более 10. Это правила и подходы к организации работы проектных команд, чтобы они действовали эффективно и мотивированно.

Не менее важно правильно выстроить DevOps. Я уверен, что надо автоматизировать все, что только можно. Наши программисты, фактически, создают микросервисы «по одной кнопке»: они заполняют анкету, где отмечают, что хотели бы получить, потом нажимают кнопку и получают работающий сервис. Остается только внести в него уникальную сущность.

В 70-80-х годах была популярна технология Solid. Она предполагала, что решения, которые вы хотите создать, надо заранее тщательно продумывать. Потому что ошибки, особенно на начальном этапе разработки, очень сложно исправлять. Сейчас все говорят об Agile, один из принципов которого сформулирован так: не надо ничего продумывать, надо быстрее программировать и показывать результат заказчику. Наш опыт говорит, что надо искать баланс. С одной стороны, это, конечно, Agile, а с другой — надо приложить усилия для того, чтобы как можно меньше ошибаться. Мы постоянно проводим ретроспективный анализ ошибок и ищем возможность больше их не повторять.

Много сил мы потратили на разработку нормативов. В свое время Элияху Голдратт написал книги «Цель», «Новая цель», «Критическая цепь». Они посвящены проблеме, которая возникла в 70-80-е годы, когда в мире началось активное строительство. Была разработана методика, которая разбирала небоскреб на детали: квадратные метры пола, стен, число розеток и так далее, и, используя уже существующие нормативы, выдавала, за какое время и с каким бюджетом можно построить такое здание.

Мы решили применить такой подход к программированию. Известно, что даже при наличии жестких сроков человек 80% времени работает неэффективно, а «собирается» только в последние 20% и, в результате, не успевает. Поэтому, сколько бы времени мы ни выделяли на проект, всегда есть риск не справиться. Мы разработали нормативы и постепенно их внедрили. Это позволило более объективно оценивать сроки выполнения проектов, и только благодаря этому за три года производительность труда в компании увеличилась более чем в 10 раз.

Александр Глазков

Я уверен, что надо автоматизировать все, что только можно

Надо было научиться делать все дешево и в ограниченные сроки. А для этого необходимо было внедрить новые проектные практики, новые технологии, перестроить организационную структуру компании. Потому что по-старому работать было невозможно.

Самым сложным было вовлечь в этот процесс людей. Изменений было много, сразу все не получалось. Лидеры эти изменения придумывали, остальным надо было поддерживать, а это не так просто, ведь поначалу идет отрицание изменений, создается довольно напряженная психологическая атмосфера. И в таком состоянии мы находились почти три года, но поскольку делали правильные вещи и имели благие намерения, в какой-то момент все наработанное стало давать результаты.

Уже в 2018 году мы сделали фантастический рывок. Возросла эффективность нашей работы, мы снова стали востребованными на рынке и уже гораздо лучше справлялись с проектами: делали их в срок и с ожидаемыми затратами, средняя рентабельность проектов стала даже немного выше запланированной. За три года наш оборот увеличился почти в два раза.

Мы растем. Конечно, в начале года были такие мысли: только нам стало хорошо, и вот опять. Но оказалось, все не так страшно: наши люди работают удаленно, как минимум, с той же эффективностью, что и офлайн, а некоторые даже лучше. Я, например, работаю больше. Это полезный эволюционный навык: когда появляются риски, надо быстрее бегать. Я не люблю кризисы, но благодарю трудные времена за то, что они несут с собой энергию изменений.

Конечно, в инновационной среде для людей очень важно непосредственное общение. Сейчас мы этого лишены. Поэтому очень ждем, когда можно будет снова вернуться в офис. В удаленной работе есть и такая опасность: самые востребованные специалисты стали работать слишком много, а это риск профессионального выгорания.

Что касается клиентов, то им надо двигаться вперед. И мы им в этом помогаем. Проектов много и, к счастью, то, что происходит вокруг, на наш бизнес негативно не влияет.

Многие компании находятся в трансформационных процессах, которые требуют больших усилий и решения большого количества задач в разных сферах. Мы прошли через большие испытания и преобразования, и у меня появилось желание поделиться нашим опытом. Подходы к управлению компанией, описанные в моей книге «Бизнес в условиях перемен», реально работают и делают ее успешной. Конечно, описанные методы не являются единственной версией правды, но я уверен, что книга — просто кладезь важных идей для вдумчивого читателя. Ведь это не абстрактные размышления теоретика, а реальный практический опыт.

Я всегда был диктатором и довольно жестко тащил людей за собой. Могу сказать, что при эволюционном развитии организации лидеры незаметны. Более того, кажется, что они не нужны. Власть необходима для выживания, для консолидации усилий, для защиты от внешних угроз. И особенно в период изменений — ведь большинство людей, как правило, им сопротивляются. И только лидеры могут повести за собой, вперед, к достижению больших целей.

Опыт преодоления кризисов заставил меня пересмотреть свое отношение ко многим явлениям. Например, я стал проще относиться к ошибкам — перестал винить в них людей. Я понимаю, что все люди могут ошибаться, и в таких случаях надо не ругать, лучше будет помочь, например, организовать их обучение.

Ко мне пришло осознание того, что людей необходимо мотивировать. Всем известна пирамида Маслоу из пяти уровней. Но очевидно, что первые три уровня, на которых расположены базовые потребности, не мотивируют людей творческих профессий, в том числе в ИТ-сфере. Им нужна интересная работа и признание. И это особенно хорошо видно на примере молодежи: в первую очередь на собеседовании они спрашивают, в каких проектах смогут участвовать, на каких технологиях работать. Еще один важный мотивирующий фактор — свобода выбора: уважение, возможность влиять на принятие решений. Мы стараемся создавать именно такую среду для наших сотрудников.

И, конечно, очень важна корпоративная культура. Я уверен, что для командной культуры главное — отсутствие конфликтов и наказаний за ошибки. Без такой культуры согласия никакой Agile не заработает. Но изменить корпоративную культуру значительно сложнее, чем перестроить организационную структуру, ввести новые правила и организовать контроль за их выполнением.

Сейчас, в условиях удаленной работы, мы разработали концепцию дистанционной и офисной работы. Часть ее посвящена руководителям. Обычно они заботятся только о достижении целей. Иногда — о карьере подчиненных, которые должны успешно пройти аттестацию, развиваться, осваивать новые знания и навыки. Сейчас в обязанность руководителей входит забота об эмоциональном комфорте и отдыхе сотрудников, потому что люди, которые испытывают усталость и дискомфорт, неэффективны. Отдельная задача — бережное отношение к каждому сотруднику.

Так что, несмотря на то, что я остаюсь диктатором, я тоже сильно изменился: стал терпеливее и мудрее.

Читать книгу Александра Глазкова «Бизнес в условиях перемен».