Такого окна возможностей у российского ИТ-рынка не было давно
07.12.2021
«Naumen отличает визионерское видение основателей»
В 2001 году Рунетом пользовались чуть больше 4 млн человек, только начинали распространяться домашние сети-выделенки. Такого качества связи, как сейчас, даже никто представить себе не мог. И рынок программного обеспечения тоже был очень молод — состоял в основном из текстовых редакторов и бухгалтерских систем. Только-только оформлялась рыночная экономика, возникали крупные фирмы. В этой ситуации появилась Naumen, которая с самого начала очень точно сыграла.
Первое: компания сделала ставку на компоненты Open Source, при этом оставив коммерческой свою бизнес-модель. Мы могли собирать из таких компонентов продукты, что позволило использовать современные мировые технологии и быстро создавать качественный софт, интересный клиентам и независимый от западных игроков.
CNews: Каким был тогда рынок софта?
Игорь Кириченко: На рынке были иностранные вендоры, но их могли себе позволить лишь очень богатые организации. А молодые компании оставались необслуженными. Мы нашли этот неудовлетворенный спрос и поняли, как его закрыть за невысокую цену, которую люди были готовы заплатить.
Вторая крупная ставка была на цифровые технологии. Один из первых продуктов Naumen — IP колл-центр на базе софтверных решений. Тогда все удивлялись: ребята, вы чего, с таким качеством связи? Но мы оглядываемся назад и видим, что сильные мировые вендоры, типа Cisco и Avaya, последние 5-10 лет переходят на полностью программные решения, релевантные текущему окружению — виртуализации, облачным средам.
CNews: Ставку на веб-технологии вы сделали только в связи с колл-центрами?
Игорь Кириченко: И в прикладном корпоративном софте тоже. Мы решили, что софт будет открываться сразу в браузере. Это, наверное, визионерство основателей. Нам все говорили, что это бред — ведь в 2001 году Рунет был очень ламповым, состоял из сайтов с анекдотами и жж. И другие компании делали “толстые” приложения для Windows, которые открывались с рабочего стола. Но они очень неудобны в эксплуатации, для обновления и обслуживания рабочих мест. Прошли годы — и большинство западных вендоров, например, один из наших мировых конкурентов HP (позднее софтверный бизнес был продан британской Micro Focus), долго и дорого переписывали все свои приложения под веб.
CNews: Naumen входит в рейтинги лучших работодателей России. Это важно для компании?
Игорь Кириченко: Конечно, в ИТ-компании ничего нет, кроме команды как основного актива, который играет на нашей стороне. Для нас это принципиальная чек-ап история — быть в рейтингах лучших работодателей Forbes, РБК, HeadHunter и Хабр.
А еще Naumen гордится статусом Национального чемпиона — его присуждает одноименная ассоциация при поддержке Минэкономразвития. Есть список, в который входят порядка ста быстрорастущих высокотехнологичных компаний из разных отраслей промышленности: фармацевтика, производство медоборудования, машиностроение, электроника и приборостроение, ИТ, химпром, промышленная автоматизация. Стране необходимо, чтобы у нее были игроки, потенциально способные тягаться с международными гигантами. Ясно, что с Microsoft, Google, Facebook и Apple это сложно, но если не посадить дерево, оно и не вырастет никогда.
В список попали компании, соответствующие трем критериям: высокая динамика роста — 20-30% в последние 3-5 лет, высокий процент вклада выручки в научные исследования и технологические новации, доля экспорта в выручке.
CNews: А какие еще выгоды несет статус Национального чемпиона, помимо репутационных?
Игорь Кириченко: Это софт-поддержка от министерства — в преодолении административных барьеров, облегчении доступа к уже существующим формам господдержки, в том числе в части НИР и НИОКР. Хочется верить, что со следующего года появится и грантовая поддержка, стимулирование экспорта, возмещение затрат на логистику и сертификацию продукции в США и Европе.
«Ведь все хотят стабильности, сохранить былое. Но это вредит развитию: надо двигаться к новому»
Все говорят, что в бизнесе нужно быть сфокусированными на чем-то одном, а мы как будто были сфокусированы несколько раз. В России много монопродуктовых компаний, которые существуют в одной индустрии или специализируются на одном продукте. Например, одно время было много вендоров продуктов для автоматизации исключительно банковского сектора, до этого — телекома. Все 20 лет мы наблюдали их взлеты и падения. Но если не заниматься продуктом, рано или поздно он устаревает. Мы помним, что в итоге в 2010-х годах отрасль телекома консолидировалась и вместо 500 игроков осталось 15, рынок сократился. Многие перестали существовать, кто-то продал бизнес, кто-то до сих пор работает на минимальном объеме выручки.
Часто компании не в состоянии перезапустить сами себя, выпустить принципиально новую версию продукта — это сложно с точки зрения менеджмента и мотивации людей...
Ведь все хотят стабильности, сохранить былое. Но это очень вредит развитию: надо двигаться к новому.
Кириченко Игорь Викторович
CEO, член совета директоров компании NAUMEN
2003 году окончил Московский государственный институт электроники и математики (МГИЭМ), факультет автоматики и вычислительной техники. Имеет дополнительное образование в сфере маркетинга, продаж и управления проектами.
В 2006 году начал работу в NAUMEN в должности менеджера по продажам, через год был назначен руководителем по развитию продуктовой линейки для операторов связи. С 2010 года занимал должность коммерческого директора компании, в 2011 году — вошел в совет директоров. С ноября 2016 года является CEO группы компаний NAUMEN. Под его руководством компания удвоила выручку за 2017—2019 гг. и усилила позиции на российском рынке.
Наша ставка же была на линейку решений, а не на один продукт. И компания получилась диверсифицированной, закрепленной в нескольких индустриях, в нескольких классах решений. Судя по независимым рейтингам, мы лидеры в автоматизации контактных центров, в ITSM — системе управления ИТ. Naumen входит в топ-5 по искусственному интеллекту, она BPM-вендор №1 по продажам на российском рынке — в системах автоматизации бизнес-процессов.
Свою роль сыграла наша политика слияний и поглощений M&A — мы не только создаем продукты внутри, но и покупаем команды и строим экосистемы. И в сегменте Knowledge Management System — системе управления знаниями для крупного и среднего бизнеса — мы тоже входим в топ лучших игроков рынка. Пока Naumen удалось провести пять сделок по приобретению команд с продуктами. Часть из них плотно встроена в основную продуктовую линейку. Один из таких продуктов — чат-бот в голосе и тексте Naumen Erudite.
Также у нас есть корпоративный инкубатор, куда попадают команды на разных стадиях зрелости. Обычно это коллективы без сильного бренда, которые сами еще долго не могли бы добраться до крупных покупателей. А мы позволяем им это сделать, покупать из наших рук клиентам не страшно. Тут, конечно, важна репутация — мы гарантируем качество.
CNews: Наверняка без неудач тоже не обошлось? Может, помните какие-то особенно ярко?
Игорь Кириченко: Да, в ходе диверсификации случалось разное. Так, в 2003 году мы запустили продукт для управления обучением Naumen Learning. Сейчас рынок называется Learning Management Systems — это всем известные обучающие онлайн-курсы. Раньше они были в основном корпоративными: сотрудник прочитал методичку, прошел тест. Но мы вышли с этим продуктом очень рано — емкость рынка не позволила прокормить его. Рынок начал расти лишь с 2015 года.
Тогда нам пришлось закрыть проект и перераспределить людей в другие бизнес-направления. Зато в начале этого года мы, наконец, перезапустили это направление.
«Рыночная ситуация внутри страны стала благоволить к русским игрокам, чего раньше никогда не было»
Да, ведь Россия — это примерно 1% от мирового рынка почти во всех категориях. Мы понимали, что исторически страна находится в специфической ситуации относительно мировой арены, и до сих пор у нас лишь 8,5% компаний малого и среднего сегмента как-то занимаются экспортом. В США, к примеру, их 35%, в Китае — 68%. У России не сложилось организованных каналов экспорта и налаженных коммуникаций с многими другими странами.
У Naumen было несколько подходов к международной игре, и нам далеко не все в экспорте удалось. Так, в 2012 году мы открыли офис на Филиппинах, но финансовые показатели росли недостаточно быстро. В 2014 году случились международные санкции в отношении нашей страны и импортозамещение. ИТ-рынок в России начал меняться, и мы поняли, что пора вернуться. Важно то, что мы успели сразиться с международными вендорами на чужом поле и поняли, как должны выглядеть. И в 2014-2015 годах наша компания росла в среднем по 70% в год.
CNews: Это связано именно с международным опытом, как думаете?
Игорь Кириченко: В том числе, хотя импортозамещение нельзя сбрасывать со счетов — рыночная ситуация внутри страны стала благоволить к русским игрокам, чего раньше не было. С другой стороны, не у каждой компании получилось сделать скачок. Нас же в то время перестали сравнивать с русскими игроками, мы серьезно оторвались. Нашими конкурентами стали GENESIS, AVAYA, Cisco, Hewlett-Packard, IBM, Microsoft — американские монстры, у которых намного больше денег и рынков.
К слову, вторая и уже успешная попытка экспорта была связана с Европой — около четырех лет назад мы открыли офис в Берлине с компанией SoftBCom Berlin GmbH. За последние годы среди заказчиков — немецкий гипермаркет Globus и крупнейший европейский логистический оператор Schmitz Cargobull AG.
CNews: Как в компании создаются и тестируются гипотезы развития продуктовых направлений, выхода на новые рынки?
Игорь Кириченко: Поначалу что-то нам подсказывали клиенты, готовые заплатить за некоторые решения, где-то везло. Сейчас у нас есть подразделения стратегической аналитики рынков. Мы смотрим емкости рынков, их динамику, состав игроков, тренды по продуктовым категориям в России, Европе, мире. Исходя из этого думаем, где будет необслуженный спрос.
Сегодня мы живем в эпоху цифровой трансформации. Можно назвать это вторым этапом тех процессов, которые были в начале 2000 годов — периода первичной автоматизации. На смену аналоговым бизнесам приходят экосистемы бизнесов, в которых цифровизация уже зашита — е-commerсe, онлайн-доставки, каршеринги. И всем нужны новые ПО, новые технологии, которым и названия еще нет.
Но 20 лет назад у России не было ПО, а иностранные поставщики были готовы все рассказать и показать. Сегодня же весь мир не понимает, как проводить эту трансформацию. Ведь если все купят одинаковые ERP, конкурентоспособность не поменяется. Всем нужны уникальные решения, и это новый вызов для ИТ-рынка.
CNews: Получается, мы снова живем в эпоху перемен.
Игорь Кириченко: Да, и это удивительный шанс для России — не пытаться догнать мир, а идти с ним в ногу. Учитывая, что по некоторым сегментам мы даже опережаем отдельные страны. Например, российских финтех с Тинькофф и Сбером сегодня признан одним из самых развитых в мире, и если ты играешь через финтех, есть реальный шанс обогнать всех остальных и экспортировать софт. Те, кто играет в эпоху перемен, могут добиться совсем других успехов, этого окна возможностей давно не было. Разве что 20 лет назад, когда взлетели «Лаборатория Касперского» и ABBYY.
Игорь Кириченко возглавляет комитет по цифровой трансформации АРПП «Отечественный софт». Входит в состав рабочих групп «Цифровые технологии», «Искусственный интеллект» и «Цифровое государственное управление» при АНО «Цифровая экономика». Эксперт Фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ) и Российского фонда развития информационных технологий (РФРИТ). Член редколлегии и соавтор первого в России «Учебника 4CDTO».
Активно участвует в конференциях по цифровой трансформации, искусственному интеллекту, масштабированию бизнеса и инноваций в качестве спикера. Занимается педагогической деятельностью, участвует в создании программы «Х10.Программа кратного роста бизнеса» в качестве технологического директора.
Концепция экспоненциальной организации была разработана в Университете сингулярности в Калифорнии, где проанализировали опыт сотни быстрорастущих компаний за последние 20 лет. Ученые пытались понять, что у них общего, как получается расти без ограничений и избежать хаоса внутри. Ведь когда компания растет по 200-300% в год, она может не справиться с управлением — процессы ломаются, людей слишком много. Так возникла целостная концепция из 10 атрибутов. Среди них: наличие глобальной цели, персонал по требованию, развитие сообществ, алгоритмы и роботизация, экспериментирование и другие.
Например, согласно концепции, компания должна прицельно работать с привлечением клиентов — в идеале, чтобы покупали что-то каждый день, и оставались клиентами на всю жизнь. Есть внешняя сторона: организация должна работать с изобилием всего мира, привлекать сторонний персонал, активы. Но чтобы не разрушиться изнутри, нужно делать фокус на самообслуживание, чтобы при росте клиентов не требовалось больше персонала. Нужна культура экспериментов и совершенно иной уровень гибкости — чтобы ошибаться было не страшно.
Да, и любому формату компании — будь то НКО, госорган или частная фирма. Мы решили доказать, что концепция работает и в России — поэтому приглашаем на ток-шоу топ-менеджеров крупных компаний, с которыми обсуждаем тот или иной атрибут. К примеру, недавно мы говорили про глобальное трансформирующее предназначение — зачем компания миру, какое благо она ему даст? Может, избавит людей от рутины, освободит время для творчества, сделает мир чище? Может, превратит человечество в межпланетную расу, как мечтает Илон Маск? Это должно быть что-то зажигающее вас, партнеров, инвесторов, чиновников и журналистов.
CNews: Каждый раз у вас интересные гости: из Вкусвилл, Х5, Тинькофф, Северсталь, Инвитро, IKEA, Росатом, Активный гражданин, SkyEng, М-Видео-Эльдорадо. Что объединяет совершенно разные отрасли?
Игорь Кириченко: Мы искали компании в разрезе атрибутов: кто хорошо работает с сообществом, кто — с цифровизацией. Так, Тинькофф за два года развил сообщество инвесторов с нуля до 2 млн человек — он предлагает торговлю на бирже и учит людей это делать. На примере этих компаний мы хотели показать зрителям, что идти по такому пути можно и нужно, и у нас есть отличные примеры, и не только Tesla и Amazon. Мы говорим: если вы хотите в цифровое будущее, перестраиваться с аналогового бизнеса нужно уже сейчас. И вот вам те самые кубики Lego, из которых строится этот новый бизнес.
Посмотреть выпуски могут все желающие, предварительно указав свои данные. Каждый ролик уже прослушали несколько сотен менеджеров крупных российских компаний.
CNews: Чей опыт запомнился больше всего на ток-шоу?
Игорь Кириченко: Кейсов много, можно вспомнить М-Видео-Эльдорадо, которые вывели пользовательский опыт на новый уровень. Теперь у покупателя и продавца главный инструмент — мобильный телефон. Консультанту достаточно узнать номер клиента, чтобы понять, что он раньше приобретал, какие товары ему можно предложить, какие скидки и гарантийную программу. Производительность труда выросла кратно — если раньше один человек занимался ассортиментом в определенной категории, сейчас он может вести 10 продуктовых линеек.
Еще один интересный пример, ЮMoney (бывший Яндекс.Деньги) выстраивает коммуникации с клиентами в мессенджерах, а 60% всего общения доверил боту. Его, кстати, помогала создавать наша команда.
CNews: В декабре пройдет последняя встреча в рамках шоу, планируете развивать проект дальше?
Игорь Кириченко: Обратная связь очень хорошая: лидеры мнений называют беседы зажигательными и хотят продолжения. Последняя передача выйдет 9 декабря: мы будем говорить, как заниматься инновациями и перезапускать бизнес-модель. Весной, если позволит ситуация с коронавирусом, хотим сделать офлайновый форум, чтобы охватить этой повесткой более широкую аудиторию.
CNews: Запуск ток-шоу вы приурочили к празднованию 20-летия компании. Какие-то еще праздничные мероприятия планируете?
Игорь Кириченко: Да, с 18 декабря по 6 февраля в московской галерее ГРАУНД Солянка мы организовали выставку работ, созданных при помощи искусственного интеллекта — «Код искусства». Гостей ждут музыка и картины, созданные ИИ, и другие объекты медиаискусства. Мы хотим показать, что ИИ — не оппонент и не соперник человека, каким может казаться на первый взгляд. ИИ – это разносторонний помощник, и сотворчество человека и технологии могут привести к впечатляющим результатам, даже в такой сфере как искусство.