16+

Обозрение подготовлено

версия для печати
Как BPM помогает добиться повышения эффективности бизнеса в условиях кризиса

Как BPM помогает добиться повышения эффективности бизнеса в условиях кризиса

Реагируя на последствия финансового кризиса, многие компании сообщают о планах оптимизации производственных издержек и сокращении расходов. Однако оптимизация - это не столько закрытие проектов, сокращение персонала или изменение организационной структуры, но в первую очередь - повышение эффективности бизнеса, оптимизация бизнес-процессов.

Большинство компаний добиваются значительных успехов, уделяя пристальное внимание повышению эффективности технологических процессов, однако в сфере не материального производства компании нерешительно двигаются по пути процессного управления. А ведь успех сопутствует именно тем компаниям, которые концентрируют усилия на процессах, создающих ценность для своих заказчиков. Практика показывает, что компании могут добиться существенного сокращения издержек путем отказа от избыточных функций, дублирующих работ не эффективных действий, не прибегая к сокращению бизнеса.

BPM - конвейер управленческого процесса

Есть изобретения, которые радикально изменили существующий мир. Например, конвейер позволил существенно повысить производительность труда в области материального производства. Конвейер предполагает четкое разделение труда и соблюдение последовательности выполнения операций. Можно говорить, что конвейер играет объединяющую роль, регламентируя и синхронизируя работу всех участников производственного процесса.

Если мы говорим о не материальном производстве, то можно и нужно говорить о виртуальном конвейере, который объединяет работу всех участников для достижения заданного результата. Этим виртуальным конвейером является бизнес-процесс.

Средства для обеспечения синхронности работы виртуального конвейера существуют и называются системами для управления бизнес-процессами (Business Process Management). Этот термин обозначает, во-первых, информационную технологию, обеспечивающую генерацию исполняемой модели процесса непосредственно из графической модели бизнес-процесса, помогающую организации наладить управление своими бизнес-процессами, во-вторых, управленческую концепцию непрерывного совершенствования бизнес-процессов, предлагающую эволюционный подход к проведению изменений, направленных на повышение эффективности бизнеса.

Плавали, знаем

Многие проекты, проводившиеся под лозунгом реинжиниринга бизнес-процессов, начинались с глобального описания бизнес-процессов но не достигли своей цели и не были доведены до конца, хотя для выполнения этих проектов выделялись огромные средства, привлекались лучшие специалисты, использовались развитые методологии. В чем причина неудач?

Популярная недавно методология реинжиниринга бизнес-процессов определяет цель – улучшение управляемости бизнес-процессов банка, а средством ее достижения декларирует создание информационной системы управления бизнес-процессами. Однако на практике реально разрабатываются информационные системы, автоматизирующие функциональную деятельность предприятия. Давайте вспомним многочисленные примеры внедрения различных ERP, которые начинались с описания процессов, а заканчивались автоматизацией бухгалтерии, склада или отдела кадров. При этом происходит чудовищная подмена понятий – вместо «ломки границ между функциональными подразделениями», к чему нас призывают Хаммер и Чампи, лоскутная автоматизация возводит крепостные стены вокруг этих подразделений. Таким образом, на лицо непримиримое противоречие между целью и средствами ее достижения.

Внедрение функционально-ориентированной автоматизированной системы предполагает работу в соответствии с одним из вариантов бизнес-процесса, реализованном во внедряемом ПО. Тот вариант, который казался оптимальным сегодня, может оказаться не эффективным завтра. При этом вспоминается метафора, что пластичность заказного ПО сродни бетону. На этапе проектирования ему можно придать любую форму, но когда бетон застынет, форму приходится менять зубилом и ломом. Такой подход затрудняет возможность изменения бизнес-процесса в будущем и его последующие улучшения.

Применение BPM для управления бизнес-процессами

Применение BPM обеспечивает ряд преимуществ для бизнес-пользователей. Во-первых, это сокращение разрыва между потребностями бизнеса и ИТ реализацией. Опыт финансовой корпорации First Horizon, применившей BPM в области долгосрочного ссудного и ипотечного кредитования, продемонстрировал, что наряду с сокращением издержек на выполнение процесса и повышением качества принимаемых решений, решение обеспечило сокращение времени ИТ реализации приблизительно на 25-30%, по сравнению с использованием альтернативных методов разработки.

Давайте вспомним, как болезненно воспринимают разработчики любые изменения в ТЗ. В случае BPM изменения - нормальный и естественный способ развития системы, ведь BPM разрабатывался именно для того, что бы сделать ИС адаптируемыми и быстро настраиваемыми под изменяющиеся пользовательские требования.

Во-вторых очередь, это уменьшение разрыва между моделями «Как-Есть» и «Как-Должно-Быть». Исполняемая модель помогает верифицировать исходную модель бизнес-процесса, испытать ее в условиях, близких к реальной эксплуатации. Верификация позволяет эффективно выявлять и расшить узкие места процесса, найти более эффективные способы обработки информации. На практике это означает, что работа с процессом всегда начинается с модели «Как-Есть», а переход к модели «Как-Должно-Быть» осуществляется путем проведения небольших эволюционных изменений, при постоянном контроле за изменением метрик процесса. Таким образом, можно говорить, что модели «Как-Должно-Быть» носят объективный и достоверный характер, поскольку базируются на результатах измерений, а не на субъективном представлении консультанта.

Процессы перевертыши

Что означает быстрое реагирование на потребности бизнеса? В первую очередь это способность быстро настроить бизнес-процессы компании в соответствии с потребностями сегодняшнего дня. Вчера был актуален процесс выдачи кредита, а сегодня на первый план вышел бизнес-процесс сбора просроченной задолжности. На рис.1 изображен один из вариантов реализации кредитного процесса. Создание данного процесса занимает от 2 до 3 недель, причем одной из наиболее затратных по времени операций является интеграция с банковской системой.

Когда встала задача реализовать обратный процесс – сбора просроченной задолжности, время разработки нового процесса оказалось сопоставимо, хотя количество шагов и логика процесса значительно сложнее. При этом ранее сделанная интеграция с БИС оказалась повторно применимой, что существенно сократило время разработки.

Приведенный пример доказывает, что скорость реакции, исчисляемая неделями, выгодно отличает BPM от альтернативных ИТ технологий. Высокая скорость достигается за счет того, что разработчик и бизнес-аналитик работают в одной команде над единой моделью бизнес-процесса. Простая и интуитивно понятная модель позволяет согласовать детали с бизнес-пользователями. На этапе верификации исполняемой модели происходит подстройка под пользовательские требования.

Применение BPM обеспечивает руководство рычагами управления компанией, позволяет использовать время как управленческий ресурс и реализовать новейшие управленческие концепции. По образному выражению Хаммера и Чампи, «управлять компанией, ориентируясь на достигнутые финансовые или производственные показатели все равно, что управлять машиной, глядя в зеркало заднего вида». Существующие сегодня БИС, ERP, CRM системы фиксируют случившееся, но не контролируют исполнение. Иначе говоря, они являются средствами контроля, тогда как средства процессного управления, реализуемые с помощью BPM, являются рычагами управления компанией.

Управлять – значит уметь приводить объект управления в целевое состояние, уметь дать ответ на вопросы: «что надо делать для достижения конкретной цели?» и «кто это должен сделать?»

Финансовые результаты внедрения  BPM

Банк JPMorgan, использующий BPM для управлением процессом открытия банковского счета, добился сокращения времени обработки заявления на открытие счета на 65%, уменьшил избыточность операций на 30-50%, повысил производительность труда на 70%.

Банке Royal Bank of Scotland использует BPM для автоматизации работы со счетами заказчиков, что позволило сократить время открытия счета на 80%, уменьшить расходы на управленческий аппарат на 50%, повысить производительность труда на 40%.

Компания Global Home Loans благодаря BPM не только добилась стандартизации процессов выдачи кредита для всех 45 центров обработки, но и обеспечила контроль за прохождением заявки в реальном времени, а так же добилась оптимизации загрузки и исключения перегрузок за счет перераспределения заявок между центрами обработки.

В отчете Gartner отмечается, что применение BPM в процессах открытия счетов, выдачи ипотеки и кредита не только повышает эффективность работы и улучшает качество обслуживания, но помогает выявить случаи мошенничества, что дает новое качество управление рисками. Повышение прозрачности совершаемых банковских операций и аудиторский след всех действий помогают банку лучше соответствовать требованиям регулятора рынка. При этом немаловажно, что банки движутся в сторону «безбумажных» полностью цифровых технологий.

Говоря о финансовой эффективности BPM проектов, следует оценивать прямые и косвенные выгоды. Первые включают уменьшение числа ручных операций, сокращение ошибок ввода, увеличение скорости выполнения процесса. К числу косвенных выгод относятся лучшая контролируемость и прозрачность процесса, простота документирования операций и как результат уменьшение возможных штрафных санкций.

Тот же отчет отмечает, что 67% всех проектов были успешно завершены менее чем за 6 месяцев; в том числе 50% менее чем за 4 месяца. Причем все проекты имели ROI не менее 10%, а в 78% из них ROI превысил 15%.

Gartner отмечает, что применение BPM неразрывно связанно с SOA. Образно говоря, SOA без BPM –это как оркестр без дирижера. Однако хочется сделать немаловажное замечание, некоторые организации пытаются двигаться в сторону процессного управления со стороны СОА - говорят «вот нарежем сервисы, тогда займемся процессами». Этот подход вызывает определенные опасения. Правильнее описать процессы и составляющие их сервисы, а затем пытаться создать требуемый сервис из существующего приложения. В чем разница? Даже с точки зрения СОА сервисы должны быть многократно используемыми. Нарезав без разбора приложение на компоненты, мы рискуем потерять управляемость и гибкость будущей системы.

Рекомендации для российских пользователей

Выбирая поставщика BPM технологии можно рекомендовать обратить внимание на следующее. Во-первых, качество реализации нотации BPMN. Нестандартная или неполная реализация затруднит пользователю разработку модели процесса.

Во-вторых, наличие расширений, обеспечивающих интеграцию BPM с существующими системами. В противном случае заказчик будет вынужден приводить свои существующие системы к сервисно-ориентированной архитектуре до начала работ по процессному управлению.

В-третьих, наличие в предложении поставщика полного стека интеграционных решений, включая интеграционную шину.

В-четвертых, качество русификации продуктов. Русские названия элементов модели процесса существенно облегчают общение с бизнес-пользователями. В-пятых, наличие поддержки непосредственно от разработчиков BPM. И, наконец, возможность получить консалтинг по применению продукта.

Игорь Федоров

Техноблог | Форумы | ТВ | Архив
Toolbar | КПК-версия | Подписка на новости  | RSS