16+

Обозрение подготовлено

версия для печати
Максим Лобанов
СИБУР

Максим Лобанов:

В ИТ мы исповедуем принцип разумного инвестирования

Большая часть российской нефтехимической отрасли в силу исторических причин сосредоточилась внутри одного холдинга – концерна Сибур. В это гигантское образование вошли самые различные предприятия, как по ассортименту выпускаемой продукции, так и по характеру самого бизнеса. И уровень их информатизации кардинально различается. Где-то до сих пор стоят самописные системы, а где-то уже работают современные ERP-решения. Но руководство холдинга не планирует повсеместного внедрения единой ИТ-системы и придерживается принципа сохранения сделанных инвестиций. О том, как управлять столь разнородным ИТ-пространством, рассказывает начальник Управления информатизации «Сибур» Максим Лобанов.

CNews: Как бы вы оценили текущий уровень автоматизации предприятий российской  нефтехимии?

Максим Лобанов: Могу ответить на собственном примере. В холдинг СИБУР входит множество разнородных предприятий, и уровень их автоматизации кардинально различается. Где-то еще действуют самописные системы, а где-то уже внедрены современные ERP-решения. Наиболее продвинутые ERP-системы установлены на «Воронежсинтезкаучуке» (SAP R/3) и на «Томск-Азоте» (Oracle). На других предприятиях ИТ-решения самые различные: где-то стоит «1С», где-то «Галактика» и т.д. Многое осталось с конца 1990-х годов.

CNews: И что вы планируете делать дальше с таким разнородным ИТ-парком?

Максим Лобанов: Перед нами не ставили задачу внедрения единой информационной системы. С точки  зрения бизнеса перед нами стоит задача консолидации данных, повышения оперативности сдачи отчетности и получения управленческой отчетности. Но для этого не обязательно внедрение «тяжелых» систем на всех предприятиях. Существующие ИТ-решения могут работать в параллельном режиме, главное – чтобы осуществлялась консолидация управленческой финансовой информации, необходимой для оперативного принятия управленческих решений.

CNews: Но многие крупные компании стремятся к централизации ИТ. Почему вы не стали внедрять единую для всех систему?

Максим Лобанов: Снести все сразу и поставить уникальную единую систему не получится. Если взять аналогичную СИБУР западную нефтехимическую компанию, которая занимается внедрением ИТ на протяжении 7-10 лет, например Solvay, то можно увидеть, что и у них ключевой задачей является консолидация информации. Внедрение управленческой системы может идти параллельно. Но даже если мы решим внедрять такое единое решение, то в первую очередь будем придерживаться принципа сохранения инвестиций, которые были сделаны ранее.

CNews: В чем особенности подхода зарубежных нефтехимических концернов к ИТ?

Максим Лобанов: У нас с уже упомянутым Solvay есть совместное предприятие – компания «Росвинил». К нам приезжали коллеги из Solvay, мы обменивались опытом, смотрели, как они внедряют ИТ у себя. В подходе к ИТ российских и западных предприятий есть важное отличие. Если наш холдинг озаботился внедрением ERP-системы где-то года 2-3 назад, то зарубежные предприятия – еще лет 20, а то и 25 назад. Исходя из этого, можно сделать вывод, что внедрение большой централизованной системы занимает порядка 5-10 лет. Но в течение этого десятилетия нужно каждый день принимать управленческие решения, опираясь на точные данные. Поэтому мы пошли по пути поиска продуктов, которые будут позволять собирать данные в управленческом формате и предоставлять их менеджменту. Это задача как техническая, так и методологическая – на каком уровне, где и как, каким образом необходимо интегрировать получаемые данные.

Еже одно отличие – специалисты на Западе понимают, что нужно заранее учесть и внести в проект и в себестоимость строительства предприятия стоимость информационной системы. Менталитет нашего менеджмента, конечно, тоже сейчас постепенно приходит к этому пониманию, но пока на практике это далеко не всегда реализуется.

CNews: В Сибур входят разнородные с точки зрения ведения бизнеса предприятия. Например, производство шин и переработка попутного газа.  Как создать единое ИТ-пространство для столь методологически разных заводов?

Максим Лобанов: Если говорить о «Сибур – Русские шины», то это отдельный холдинг, и там своя стратегия развития. Она ориентирована на шинный бизнес, в котором риски более высоки. Шинный бизнес – отдельный анклав, который решает свои задачи обособлено. Единственное требование – его система должна быть интегрирована с системой холдинга СИБУР. То же касается «Сибур – Минеральные удобрения». Это также дочерний холдинг, который выделен в отдельный бизнес. На его предприятиях уже ставится система на базе Oracle. А внутри «СИБУР Холдинга», кроме переработки попутного газа, существует производство пластика, полимеров и каучука. И перед нами стоит задача разработать концепцию информатизации именно этих направлений.

CNews: Чем вы руководствовались, выбирая систему?

Максим Лобанов: В 2004 году была создана модель управляющей компании, после чего произведен выбор ERP-системы, который осуществили не ИТ-подразделения. Среди вариантов на тот момент рассматривались SAP R/3, Oraclе Business Suite, Microsoft Axapta и несколько специфических решений. По моему мнению, сегодня платформы для крупных информационных систем мало чем отличаются, но в каждой есть свои тонкости. И на тот момент решение Oracle показало себя лучше, чем его конкуренты, при использовании в области непрерывного производства. Таким образом, платформа Oracle стала основой для корпоративного ИТ-центра «СИБУР Холдинга».  

CNews: А что вы планируете делать с «отсталыми» ИТ-отделениями? Будете убирать «1С» и ставить что-нибудь другое?

Максим Лобанов: Я не противник «1С», и там, где продукты «1С» обеспечивают все потребности предприятия, мы ничего менять не будем. А там, где «1С» используется лишь как инструмент для написания каких-то отдельных данных, например, как замена FoxPro, будут рассматриваться варианты перехода. Но мы исповедуем разумный подход. Принцип  повсеместной замены оборудования на новое мы не приветствуем.

CNews: Как влияет на ИТ-стратегию Сибура политика главного акционера – «Газпрома»?

Максим Лобанов: С «Газпромом» мы интегрируемся на уровне предоставления отчетной информации и  консолидированной отчетности. Основное требование «Газпрома» – чтобы мы своевременно и как можно в более короткие сроки предоставляли отчетность. При этом управленческая и бухгалтерская отчетность должна подаваться в точном соответствии с международными стандартами. И эта задача достаточно прозрачна. «Газпром» требует от нас примерно того же, чего мы требуем от предприятий на местах.

CNews: Любая автоматизация подразумевает некие организационные преобразования. Как она проходила у вас?

Максим Лобанов: Автоматизация шла одновременно с преобразованиями в компании, а именно – внедрением ERP-систем в управляющем холдинге. На сегодня закончены работы в области автоматизации логистики, в финансах проект еще не завершен. Автоматизацию логистики мы делали в соответствии с преобразованиями, которые осуществлялись с точки зрения бизнеса. Это дробления на подразделения, на дирекции. И продукты Oracle здесь показали себя достаточно гибкими. Они позволяют оперативно менять производственную структуру внутри системы, для того чтобы можно было отреагировать на изменения бизнеса.

CNews: Особенность многих российских холдингов – распределенность предприятий по огромной территории. Как при помощи ИТ минимизировать географический фактор? Как сократить транспортные расходы?

Максим Лобанов: Когда выбиралась ИТ-система, еще один довод «за» в пользу Oracle заключался в том, что на тот момент это была единственная компания, которая предлагала тонкий клиент. В 2004 году у Сибура не было собственной корпоративной сети передачи данных и пришлось выбирать систему, которая могла бы успешно работать в общественных сетях связи. Дело даже не в пропускной способности телефонных линий – мы хотели использовать публичные каналы шифрования. На данный момент, конечно, у нас уже есть своя сеть передачи данных, которая активно развивается.

В области оптимизации перевозок у нас только начинает разрабатываться концепция информатизации. Но с точки зрения минимизации затрат, это бизнес-задача, которая была успешно решена. У нас работает организационная модель, которая оптимизирует потоки между предприятиями.

CNews: Сейчас предприятия Сибура приносят хорошую прибыль. Как уровень доходов сказывается на затратах на ИТ?

Максим Лобанов: В любом случае при расчете затрат на ИТ подход всегда один – принцип разумного инвестирования. Естественно, в последние годы расходы немного увеличились, но это следствие не роста прибыли, а трезвого расчета, разумного подхода и обоснования затрат.

CNews: Как директору по ИТ доказать генеральному или финансовому директору необходимость тех или иных расходов?

Максим Лобанов: Как правило, затраты обосновываются не только самими итэшниками, но и функциональными заказчиками, которые являются одними из инициаторов различных проектов, в том числе и в информационных технологиях. Итэшники являются, скажем так, внутренними контролерами или консультантами по затратам. А необходимость ИТ-проектов определяется в первую очередь функциональными потребностями. Бывают, разумеется, решения, которые могут быть наиболее эффективными на данный момент, но в стратегическом плане оказываются проигрышными. В этом случае мы стараемся обосновывать свою позицию, объясняем, что решение, которое предлагается сейчас, дешевле, но повлечет за собой слишком большие затраты на последующую поддержку и эксплуатацию.

CNews: Как реализуется ИТ-политика на региональных предприятиях?

Максим Лобанов: Общая политика компании – исходить из принципов разумной централизации. То есть мы централизуем большинство функций, но в любом случае по каким-то вопросам решения на местах принимаются самостоятельно. Определенную долю свободы выбора филиалам мы оставляем.

CNews: Дефицит ИТ-кадров сейчас ощущается везде, особенно в удаленных регионах. Как этот вопрос решается в Сибуре?

Максим Лобанов: Выращиваем собственные кадры, другого варианта на данный момент нет. Особенно с учетом того, что мы все-таки не нефтяная компания, а химическая, и не готовы позволять себе такие большие расходы, как нефтедобытчики, в том числе и на персонал, на ИТ, телеком. У нас более длинный производственный цикл. Кроме подготовки собственных кадров, мы используем принцип разделения ответственности: на некоторых предприятиях созданы центры компетенции, каждый из которых специализируется в определенной области ИТ.

CNews: А как удержать квалифицированные кадры?

Максим Лобанов: Предлагать интересные задачи и проекты. По нашим наблюдениям, до определенного момента деньги являются главенствующим фактором, но если есть интересный проект, творческие люди могут согласиться остаться, даже если их не удовлетворяет зарплата. Также мы стараемся территориально распределять структуры управления, в том числе ИТ-проектами.

CNews: Есть ли на рынке какие-то технологические новинки, которые если не сейчас, то хотя бы в ближайшем будущем вам хотелось бы применить?

Максим Лобанов: Я в большей степени отвечаю за информационные системы, и могу сказать, что нам интересны в первую очередь веб-приложения, которые ориентированы на Web 2.0, то есть приложения по коллективной работе. Также мы уделяем внимание решениям, обеспечивающим предоставление бизнес-информации с транзакционной системы в том виде, в котором ее привык воспринимать пользователь. Или в том виде, в котором ее привыкло воспринимать руководство, – например, приложения BI (business intelligence – бизнес-аналитика - CNews).

CNews: Ряд экспертов придерживается мнения, что BI в России нет. Все установленные системы просто автоматизируют какой-то процесс и предоставляют отчеты. А BI подразумевает работу со знаниями.

Максим Лобанов: Я с этим утверждением в какой-то мере согласен. Для полноценных BI необходимо, чтобы в информационных системах компаний накопился определенный объем приват-информации, которую можно каким-то образом анализировать. И ситуация постепенно меняется. Если, скажем, год назад менеджмент мыслил месяцами и анализом плана и факта, то сейчас он мыслит уже сравнением текущего года с прошлым годом, отдельного периода текущего года с аналогичным периодом прошлого года, и, думаю, что через год руководство будет мыслить уже пятью годами. И потом, уже сегодня требования возрастают настолько, что менеджеры стремятся сравнивать не только показатели внутри предприятия от года к году, но и параметры компании по сравнению с общей динамикой рынка. То есть, мы стараемся развиваться в рамках общих тенденций.


CNews: Спасибо.