«Дикси»: Как получить точный и прозрачный бюджет
Розничная сеть «Дикси» насчитывает более 2500 магазинов, расположенных по всей территории России. Обширная география, внушительный ассортимент, сложная логистика делали процессы бюджетирования, анализа и планирования трудоемкими и длительными. Но с переходом на систему Oracle Hyperion Planning компания избавилась от этих трудностей. О проекте рассказывают финансовый директор «Дикси» Юлия Жувага и партнер AT Consulting Антон Шубин.
03.03.2016
Исторически группа компаний «Дикси» составляла бюджет в MS Excel, как и большинство других организаций в России. Причем из-за крупных масштабов бизнеса нам приходилось делать много объемных и сложных таблиц. Все подразделения, имеющие свой бюджет, готовили собственные файлы с расшифровками. На их основе наши аналитики также делали несколько таблиц, и данных накапливалось столько, что годовая бюджетная модель помещалась не на всякую флешку, если требовалось ее куда-то передать.
С методикой подготовки бюджета были связаны и основные наши трудности. Во-первых, приходилось делать двойной ввод данных, файлы было сложно консолидировать, сами значения не были защищены от ошибок при обработке в Excel. Во-вторых, разные люди в разных подразделениях считали цифры исходя из различных допущений, иногда они что-то упускали, забывали, и потому в итоговый документ могли попасть некорректные значения. Требовалось много времени, чтобы выяснить происхождение той или иной цифры: из какого файла была получена вводная информация, с кем она согласована и т.д. В довершение ко всему, сам Excel как инструмент с трудом справлялся с объемом взаимосвязанных данных и файлов и не позволял повысить глубину аналитики.
Поэтому нам потребовалась автоматизированная система для создания интегрированного бюджета, чтобы каждая ее форма была основана на единой логике и единых данных. В этой системе мы могли бы последовательно решать задачи планирования выручки и расходов, быстро формировать аналитические отчеты с детализацией до каждого магазина и до каждой товарной категории. Все это было невозможно решить старыми методами.
Часто бывает так, что по мере развития компании фронт-офисная часть ее ИТ-систем становится все более и более современной, а бэк-офис остается на уровне ручных операций. В «Дикси» мы увидели отлично выстроенные внутренние процессы не только на уровне основного бизнеса, но и в бэк-офисе. Однако автоматизация части операций была все же на уровне «ручной автоматизации». И наш проект должен был исправить это.
По большому счету компании внедряют систему бюджетирования для того, чтобы не делать ручную работу в Excel и почте, а создать единую синхронную модель, которая позволяла бы раз за разом по одним и тем же правилам воспроизводить процессы формирования бюджета и построения оперативных прогнозов.
Одной из ключевых особенностей сети «Дикси» является высокая мобильность бизнеса и хорошо развитая система логистики. Компания решает задачи поддержания и обновления ассортимента продукции в большом числе магазинов на огромной территории. Для «Дикси» важны эффективность планирования оборота товара и контроль прибылей и убытков (P&L-отчет) товарных категорий – как по плану, так и по факту.
Задачей, которую решала компания AT Consulting для «Дикси», стало создание единой системы, которая позволяла бы считать план-факт по категориям товаров и по отдельным магазинам и проводить бюджетирование по всем подразделениям. С этой задачей мы и начали проект.
Мы очень серьезно подошли к вопросу выбора, провели много референс-визитов, смотрели, как автоматизированные системы работают в других компаниях. Было понятно, что при качественной работе проектной команды практически любую систему можно довести до требуемого уровня – а требования мы составили очень четкие.
Для нас было важно, чтобы система поддерживала функциональный бюджет, сложные взаимозависимости моделей, предусматривала возможность сценариев, версионность. Нужно, чтобы была возможность вычислять на основании прошлого факта предрассчитанные показатели и нормативы, строить прогноз. Требовалась интеграция с другими нашими системами и приложениями. В итоге мы остановились на Oracle Hyperion Planning.
Мы не имели раньше никаких взаимоотношений с «Дикси», и победа в конкурсе досталась нам в честной конкурентной борьбе. Мы смогли доказать, что у AT Consulting в целом лучшая история выполненных проектов в области бюджетирования и сильная команда, куда входят лучшие методологи. Дело в том, что любой проект бюджетирования требует двух обязательных и взаимодополняющих компонент: знание и понимание специфики бизнеса (для этого в команде обязательно должны быть финансовые, отраслевые эксперты) и доскональное понимание продукта, для того чтобы предложить наиболее эффективное и удобное решение.
При выборе подрядчика мы решили исключить любую предвзятость, взяв за основу научный метод. Сделали опросный лист для интеграторов, по которому оценивали их технические, методологические, организационные и другие компетенции. Мы проводили встречи с представителями компаний, причем приглашали всю проектную команду в полном составе. Знакомились с ними, интересовались опытом. Это позволило сделать обоснованный выбор подрядчика. Победила в конкурсе компания АТ Consulting, которая до этого с «Дикси» не работала.
Поскольку проект был ключевым для компании, он курировался на уровне вице-президента. Регулярно проходили заседания управляющих комитетов, на которых мы обсуждали ход проекта, все достижения, проблемы, говорили о функциональных решениях, отвечали на вопросы. В целом было задействовано довольно много сотрудников «Дикси», поскольку нужно было собрать требования, сделать методологию, согласовать, обучить пользователей.
Я считаю, что компания «Дикси» продемонстрировала образцовый подход того, как заказчик должен быть вовлечен в проект. Клиент выделил финансовых экспертов и ИТ-специалистов, которые стали частью единой команды, при этом имели свои показатели эффективности.
К сожалению, бывают такие истории, когда представители клиента на проекте играют роль наблюдателей и ждут «конечного продукта». В данном случае была совершенно иная ситуация – все были нацелены на результат и шли к нему вместе. Это стимулировало и наших сотрудников, ведь если заказчик стремится вперед, он заряжает энергией команду исполнителя. Так что обе части команды мотивировали и «подзаряжали» друг друга.
Весь проект прошел без эксцессов, не было ни одной по-настоящему острой ситуации. И в этом я вижу равную заслугу как AT Consulting, так и представителей «Дикси».
Юлия Жувага:
Антон Шубин:
Задача ставилась очень масштабная. Хотя операционное управление строилось в разрезе годового планирования – более короткие планы мы не затрагивали – но все же речь шла о 2500 магазинах и детализации до магазинов и каждой товарной категории в них. Учитывали и персонал магазинов и логистику – и все это давало цифры, которыми компания могла оперировать, оценивать плановые и фактические показатели, формировать и корректировать бюджет.
Начинать проект нужно было с разработки методологии бюджетирования, прогнозирования и план-факт анализа. На старте проекта мы получили от заказчика пакет методологических документов (они достались «в наследство» после долгого методологического проекта, инициированного годом ранее) и переработали их процентов на 60, создавая модель не просто финансового планирования, а фактически операционного управления. Основной фокус проекта был в том, чтобы получить P&L-отчеты, новую аналитику, избежать двойного ввода данных в систему и ускорить процесс формирования бюджета.
При разработке методологии мы нашли и исключили избыточные, неактуальные и необеспеченные информацией требования и наоборот добавили недостающие фрагменты, позволив получить единую стройную картину.
Весь остальной проект представлял собой классическую историю внедрения, включающую разработку нескольких прототипов, которые мы демонстрировали заказчику. Из чисто технических нестандартных ситуаций можно назвать только то, что Oracle для «Дикси» – не типовой продукт, большая часть компании базируется на технологиях Microsoft, и поэтому для нас неким вызовом была задача интегрировать Oracle Hyperion Planning с базами MS SQL и добиться высокой производительности работы на больших объемах данных. Этот вопрос мы решили достаточно быстро.
Что касается сроков, то проект был разбит на этапы с учетом начала бюджетного процесса в «Дикси». Первые результаты нужно было показать летом 2015 года, а стартовали мы в конце ноября 2014 года. То есть сроки были достаточно сжатыми. Чтобы уложиться в них, мы сначала реализовали операционные бюджеты. А конечную финансовую отчетность подготовили ко второму этапу – в сентябре.
Я перечислю ключевые изменения, потому что нового очень много, и обо всем рассказать не получится. Главная особенность созданного решения заключается в том, что сейчас в процесс формирования бюджета вовлечено гораздо больше людей. Раньше у нас был узконаправленный инструмент, с которым могли работать только финансисты. Сейчас же мы можем предоставить каждому руководителю, ответственному сотруднику необходимые ему цифры, и они будут для него прозрачны. Люди теперь готовы осознанно брать на себя ответственность за бюджет.
Кроме того, мы с чистого листа создали описание методологии процесса. Оно создавалось в обсуждениях с его участниками: какие есть источники данных, кто за что отвечает, как правильно считать и так далее. Это было серьезное достижение для бюджетирования товарного контура и в области логистики.
Следующее изменение касается автоматизации работы. Сотрудник, приступая к созданию нового бюджета, сразу же получает на экране предрассчитанные данные по факту прошлого периода. Это позволило получать прозрачные цифры и быстро строить по ним новые расчеты. Здесь важно, что можно получать экономию, меняя нормативы, заложенные в алгоритм расчета.
Сейчас мы сделали классический бюджет по двум подходам: сначала «сверху вниз», на основе поставленных руководством и акционерами целей, а потом «снизу вверх», уже исходя из планов подразделений. При старом процессе была проблема свести эти цифры. Бывало так, что считаем, сводим – получаем слишком большие расходы по подразделениям. Начинаем пересчитывать – опять то же самое. Теперь каждый на своем уровне видит детализацию и знает, много или мало он закладывает в бюджет. Это облегчает работу.
И, наконец, сокращение сроков формирования бюджета позволило нашей компании подстраиваться под особенности экономической ситуации. В августе мы сделали первый вариант бюджета, затем изменилась обстановка – мы пересчитали бюджет. Потом это повторилось еще и еще раз. В итоге последний вариант бюджета мы сделали всего за неделю. При старой методике, в Excel, это было бы в принципе невозможно.
Благодаря новой методологии и интегрированной системе нам открыты, например, возможности анализа доходов по каждой товарной категории. Раньше в Excel это было просто невозможно сделать, потому что для многих видов анализа нужны уже не плоские таблицы, а кубы данных.
Некоторые возможности мы пока не успели оценить в полной мере. Например, система предоставляет интересные инструменты для обсуждения, согласования цифр. Можно обсуждать с коллегами, откуда берутся показатели, почему они именно такие, то есть влиять на процесс бюджетирования.
Довольно часто бывает, что пользователи сопротивляются новым системам – они кажутся им более сложными, а работа в них – более трудоемкой. Здесь же мы избежали такой реакции. Во-первых, интерфейс напоминает Excel. Во-вторых, при обучении пользователям демонстрировали в первую очередь преимущества, а они весьма существенные.
Мы провели обучение большого числа сотрудников и не слышали никаких серьезных нареканий. Интересно, что у «Дикси» есть целое подразделение, отвечающее за подготовку персонала – «Дикси-Академия». Поэтому обучение прошло в два этапа. Сначала мы обучили ключевых пользователей и подготовили необходимые учебные материалы, далее ключевые пользователи самостоятельно обучили остальных сотрудников компании. Такой подход, с нашей точки зрения, является наиболее эффективным и позволяет сформировать устойчивую экспертизу внутри заказчика.
Мы составили список первоочередных доработок на основе отзывов бюджетодержателей (пользователей системы), для этого на корпоративном портале компании даже был создан отдельный раздел для сбора обратной связи. Многие из пользователей увидели как положительный эффект, так и недостатки своих требований и предложений. То, что они считали оптимальным, прошло проверку на практике, и по ее результатам будут внесены изменения в функциональные возможности системы. Подобные изменения и улучшения мы расцениваем как явное подтверждение того, что внедренный инструмент прижился в компании.
Сейчас задачи поддержки разделены между нашими двумя компаниями. У коллег из «Дикси» есть сильный ИТ-блок, а за время проекта появились и специалисты, умеющие работать с Oracle Hyperion Planning. Поэтому администрированием занимаются они сами, а запросы на изменения – это уже работа AT Consulting.