Гибкая разработка меняет бизнес: как Agile помогает увеличить прибыль

Сегодня бизнес уже отчетливо осознает необходимость тотальной цифровой трансформации для выживания на рынке. Многие из тех, кто не позаботился о преобразовании ИТ-инфраструктуры под современные вызовы, уже проиграли более расторопным противникам. Agile — история как раз об этом: уже не модная или инновационная методология, но прочно вошедшая в инструментарий бизнеса, который не хочет остановиться в развитии.

«Agile-подход уже перешел в разряд базовых техник работы с проектами, стал частью стандартного рабочего процесса, — считает Алексей Явкин, генеральный директор компании «Бастион Интегратор». — В каждом отдельном случае необходимо правильно определить стратегию управления проектами, будь то Agile, гибридное решение или классический «водопад». Если говорить о небольших компаниях и стартапах, то в них можно обойтись без водопадной структуры — практически все процессы могут исполняться по Agile».

В своих исследованиях аналитики Gartner неоднократно подчеркивали, что трендом в современном бизнесе стал переход от классических «водопадов» к философии Agile при управлении проектами. Достижение цели — через короткие итерации, важная составляющая успеха — вовлеченность в работу всех заинтересованных подразделений компании.

Важное правило гибкой разработки — внесение изменений на ходу. Зачастую проектируемая система или приложение имеют лишь общий вид, а детали добавляются уже в процессе. Это обстоятельство еще и психологически раскрепощает сотрудников — на них не давит некий жесткий заранее одобренный и обязательный к исполнению «План», предписывающий каждый следующий шаг. Но, конечно, Agile — это не тотальная свобода, это еще и результат: перед каждым участником команды стоят определенные задачи, которые должны быть выполнены в определенное время.

Поэтапное исполнение общего проекта и такой же поэтапный ввод в строй определенных элементов конечного продукта олицетворяют постоянно прибывающую новую пользу. Не всегда она востребована «здесь и сейчас», бывает, что она еще и легко встраивается потом, спустя месяцы после ввода решения в эксплуатацию. Все это позволяет оперативно менять стратегии коммуникаций с клиентами и те сервисы, которые может предложить им компания. В Альфа-Банке, например, реализуется инициатива «Единый фронт»: этот проект постепенно заменит все существующие разрозненные системы взаимодействия банка с клиентом, включая каналы самообслуживания.

«В новом подходе модули разрабатываются параллельно небольшими agile-командами, количество которых не ограничено. Что, кстати, также является одним из важных аспектов культуры цифрового бизнеса. Модули дополняют друг друга, как кусочки паззла, при этом переключение между ними происходит совершенно незаметно для клиента или сотрудника, что создает единое гармоничное восприятие. Клиент и не подозревает, что работает на разных серверах и инфраструктуре. Более того, общаясь с банком через разные каналы — отделение, колл-центр, систему самообслуживания — клиент или сотрудник использует ровно одно и то же приложение», — рассказывает директор по архитектуре и стратегии блока ИТ Альфа-Банка Сергей Радул.

По мере эволюции методик управления проектами, развивается и предназначенное для этого программное обеспечение.

«По опыту, который мы можем видеть на примере наших компаний-заказчиков, есть достаточно ощутимый эффект от использования Microsoft Project. Например, с точки зрения упрощения работы, сокращения времени на выполнение рутинных операций в рамках управления проектов. Также идет улучшение контроля и прозрачности самой компании внутри. Все это приводит к снижению рисков срыва сроков сдачи проекта. Это положительно влияет на финальный результат проектной деятельности», — перечисляет Алексей Явкин выгоды от использования профильного ПО.

Даже после перехода к гибкой разработке придется определяться, каким из нескольких способов ее вести. Сам Agile — действительно философия, но не готовая методология. Разработать на ее основе конкретную последовательность шагов — времязатратная задача для действительно вдумчивого менеджера. Но в реальной жизни у руководителя проекта нет времени на изобретение велосипеда. К счастью, со временем появились готовые шаблоны, наиболее действенными из которых оказались Scrum и Kanban. Они также добавились к традиционной «водопадной» структуре, которую раньше можно было использовать во вспомогательном ПО.

Scrum фактически разбивает проекты на отдельные части. Он состоит из спринтов и бэклогов (в оригинале — «product backlog» — «задел продукта»). Первое — это отдельно взятая итерация, которая обычно длится не больше месяца, но речь может идти и о часах, если сам проект относительно небольшой. Второе — некие ключевые задачи, которые выполняются в «спринте». Каждая из выполненных задач, как правило, уже несет в себе определенную функциональность. Оправдывая тем самым еще один из ключевых принципов гибкой разработки: поставки функциональности должны происходить еще до завершения проекта. Само собой, после каждого спринта происходит разбор ошибок предыдущего этапа и оценка достигнутого результата. Содержание будущего спринта обсуждается перед его началом. Но определенные коррективы могут происходить и по ходу дела. Например, по итогам постоянно происходящего обсуждения, которое используется как рабочий инструмент.

«Одним из самых показательных проектов этого года мы можем назвать проект по внедрению решения Microsoft Project для ИТ-дирекции в крупнейшей трубопроводной монополии, — рассказывает Алексей Семидетнов, генеральный директор компании «Контек». — В соответствии с конкурсной документацией, нами были определены этапы, сроки и стоимость. Но функциональному заказчику требовались видимые промежуточные результаты, при которых погружение в проект с его стороны не потребует высоких временных затрат, а для нас — выхода за рамки проекта. Решением в данной ситуации послужило применение Scrum и использование Project для управления задачами между спринтами. Таким образом, мы остались в рамках договорных этапов, и смогли продемонстрировать требуемые промежуточные результаты, необходимые для нашего клиента».

Kanban — история даже более старая, чем Scrum. Впервые эту методологию начали применять еще в 50-х, и представляет она собой визуализированное представление Agile. Она и не такая строгая, поэтому время спринтов достаточно гибко меняется под изменяющиеся условия. Один сотрудник может выполнять сразу несколько задач, что в Scrum нежелательно.

Когда это были физические доски, на смену которым пришли маркерные. Весь процесс достижения цели разделяется на столбцы. А задачи, выполнение которых поможет этой цели достичь, принято прописывать на карточках или стикерах. Они перемещаются в столбцах по мере своего развития. Но количество задач на каждом этапе ограничено. И это при том, что некоторые из целей можно оставлять на полпути, если меняется их приоритет или необходимость в них вовсе отпадает. Именно приоритет определяет порядок попадания задач из бэклога в работу.

Примером перехода на к гибкому управлению может служить история внедрения корпоративной системы управления проектами, осуществленного компанией K2IT. Заказчиком выступила компания с широкой сетью медицинских представителей во многих регионах России, одновременно осуществляющая большое количество проектов в различных областях: строительство нового производства, вывод новых лекарственных препаратов на рынок, оптимизация бизнес-процессов, развитие персонала. Перед компанией встала задача повышения эффективности исполнения разноплановых проектов.

«Было принято решение о создании и внедрении на базе программного обеспечения Microsoft Project корпоративной информационной системы управления проектами, позволяющей осуществлять централизованное планирование и контроль как набора взаимосвязанных проектов (программ и портфеля проектов), так и отдельных проектов, с целью принятия необходимых управленческих решений», — рассказывает вице-президент московского отделения PMI Александр Зубрицкий.

Ключевыми принципами внедренной системы стали календарно-сетевое планирование проектов, ресурсное управление проектами, управление проектными рисками, мониторинг и контроль исполнения самих проектов, контроль за коммуникациями между участниками рабочего процесса, максимальное ведение проектной отчетности с оценками выполнения задач, соответствия сроков, нагрузки персонала.

Выгоды для заказчика выразились в сокращении сроков реализации проектов за счет совершенствования и автоматизации процедур планирования и контроля выполнения работ, повышении качества мониторинга проектов и принятых решений, а также эффективном управлении трудовыми ресурсами.

«Преимущества внедренной системы следующие: настраиваемый набор проектной отчетности; возможность мониторинга портфеля проектов на основе усовершенствованной системы отображения информации; настройка критериев автоматического определения критичности отклонений по срокам для задач и для проектов, — перечисляет Александр Зубрицкий. — Также настроены оповещения сотрудников о событиях системы при помощи почтовой рассылки, а интеграция с 1С упростила формирование проектной отчетности. За дистанционное обучение сотрудников работе в корпоративной системе управления проектами отвечает специальный онлайн-модуль».

История «Agile против «водопадов» еще недавно была одним из ключевых противостояний как среди теоретиков, так и среди практиков. Сторонники жестких структур доказывали, что Agile не позволяет четко зафиксировать итоговую стоимость проекта и не дает гарантий по срокам завершения проекта, ведь на любом из этапов могут возникнуть сложности. В ответ они слышали, что главное — не потраченные деньги, а результат, да и не всегда у бизнеса есть достаточно четкая концепция проекта, чтобы представлять с точностью до секунды сроки завершения работы над ним. На это адепты «водопадов» говорили, что и сроки, и бюджеты могут строго ограничены по независящим от исполнителя причинам. Но приверженцы Agile резонно отмечали, что заказчик должен быть не только инвестором, но и партнером, а сам конечный продукт вообще может стартапом в подверженной постоянным изменениям сфере бизнеса.

Конец этой войне положило создание гибридных форм управления, которые позволяют в рамках одного проекта использовать преимущества и «водопадов», и Agile, практически сводя к нулю их слабые стороны за счет, например, распараллеливания процессов по ходу решения действительно больших задач.

«Что касается, последней редакции Microsoft Project, то там становится возможным объединение нескольких техник управления в рамках одного проекта, а также использование преимущества каждого из них для достижения наибольшего эффекта результативности и управляемости проекта. Кроме этого, появляется возможность использования в рамках одного инструмента нескольких методологий: водопад, Scrum и Kanban, что дает значимые преимущества руководителю проекта», — отмечает Алексей Семидетнов.

«Microsoft Project, который теперь поддерживает методологию Agile, открывает широкие возможности по внедрению гибридных решений. Ранее приходилось внедрять и связывать несколько решений, что конечно же по определению сложнее. Теперь проектное управление как по методологии «водопад», так и по Agile-философии, реализовано в одном продукте, соответственно, внедрение, настройка и управление становится значительно проще», — соглашается Алексей Явкин.

После обновления функционала Microsoft Project (в потребляемой из облака десктопной версии) отпала необходимость вести тонкую настройку. Теперь существует готовый набор новых шаблонов, представлений и столбцов, которые вместе делают управление проектами более гибким. Вместе с тем, появились инструменты, которые наглядно визуализируют трудозатраты, статусы, спринты и прочую аналитику по проекту.

Для частичного перевода проекта в Agile в представлении задач проекта достаточно добавить столбец «Гибкое планирование». Управлять гибкими задачами можно вручную, но лучше доверить это облачному приложению Planner. Для обеих методологий доступны широкие функции управления. При использовании Scrum, например, можно создавать и переименовывать спринты, а также настраивать их длительность, дату начала и окончания.

Широки и варианты представления. В Kanban это могут быть листы или доски, а в Scrum — это и доска, и лист бэклога, и лист текущего спринта. Формат досок удобнее для перемещения задач между этапами. Добавление в бэклог задач и их исполнителей производится через удобное меню. User story, как и в обычном «водопаде», моделируются через суммарные задачи.

Немалое влияние на развитие способов проектного управления оказали облачные технологии. И, пожалуй, нет ничего более логичного. Agile-команды — гибкие, геораспределенные, мобильные — отчаянно нуждаются в инструментах для продуктивной совместной работы. Им нужно быть на связи, работать в едином пространстве, максимально полноценно переносить в онлайн-совещания эффект физического присутствия.

Исследование, проведенное экспертами Evans Data Corporation, свидетельствует о том, что облачная платформа, совмещенная с принципами гибкой разработки, сокращает время создания конечного продукта на 20% в сравнении с использованием одного только облака. При этом из-за этапности осуществления проекта появляются новые возможности, которые приводят к ускорению получения реальных бизнес-результатов.

«Microsoft Project — это уже привычная для заказчиков среда. К тому же, обучение достаточно простое. Существенным преимуществом также является возможность построения кастомизированных отчетов. За счет простых и понятных инструментов очень просто выстраивать системную аналитику под конкретные цели и задачи компании. У Microsoft Project, как в серверной, так и в облачной версии, есть простая интеграция с инструментами бизнес-аналитики, построения отчетности и визуализации: PowerBI, Power View и другие. У Microsoft есть множество решений как для клиентов, так и для разработчиков, с простой и бесшовной интеграцией. Безусловно, это положительно воспринимается заказчиками», — резюмирует Алексей Явкин.

«Экономия средств — прямое следствие применения гибкой разработки. Когда ты правильно планируешь может сложиться ощущение, что ты начинаешь делать что-то медленнее. Ты всегда ждешь каких-то циклов, пытаешься работать системно. Но, когда ты оцениваешь на каком-то длинном горизонте, ты понимаешь, сколько денег ты сэкономил, потому что ничего не переделывал, — уверен Егор Ланько, директор по omnichannel «Азбуки вкуса». — Важно перестроить сознание команды и планирование, понять, что нужно двигаться системно. И на долгосрочном горизонте это действительно эффективно с точки зрения экономии и времени, и средств. И делаешь ты в итоге больше, потому что ты ничего не переделываешь».

В конечном счете настолько широкий и вариативный набор методологий при максимальной поддержке со стороны технологий и программного обеспечения серьезно развязывает руки современному бизнесу. Это позволяет ему концентрироваться именно на бизнесе как таковом: извлечении прибыли через оказание услуг или продажу необходимых товаров.

Источник фото Depositphotos.com