|
Поделиться
Поделиться
ИТ-отдел: как бороться с ленью
Проблему повышения результативности работы техотдела следует решать задолго до возникновения пиковых ситуаций. Один из способов – введение системы учета заявок. CNews рассматривает этот вопрос, руководствуясь опытом отдела автоматизации регионального филиала одного из ведущих российских банков.Наиболее острая необходимость в системе показателей, позволяющей оценить эффективность ИТ-подразделения, возникает в те моменты, когда по причине, например, расширения, возрастает нагрузка (назовем это внешними факторами по отношению к ИТ-подразделению) или когда планируется реорганизация ИТ-подразделения, а следовательно необходимо принимать важные кадровые решения и определять направления инвестиций в ИТ-инфраструктуру (внутренние факторы).
Вот почему вопрос о создании системы анализа деятельности ИТ-подразделения необходимо решать как можно раньше, задолго до возникновения пиковых ситуаций. Во-первых, многих проблем удастся избежать, а во-вторых, разработка эффективного инструмента анализа – очень серьезная задача, требующая больших затрат временного и интеллектуального ресурса, немыслимая в условиях аврала.
Временные затраты на работы, проводимые ИТ-отделом, %
Источник: Данные автора
Опыт такой работы в настоящий момент очень актуален. Сразу оговоримся: проект находится в постоянном развитии, ведь он затрагивает очень много областей деятельности предприятия и может быть модифицирован или расширен под определенные задачи.
В разработке системы определения эффективности ИТ-подразделения многое зависит от масштабов предприятия, уровня автоматизации бизнеса. Надо отметить, что если уровень автоматизации невысок, то и требования к ИТ-подразделению, если таковое в принципе имеется, может сводиться к поддержанию работоспособности локальной сети. И если с данной задачей отдел справляется успешно, то на первый взгляд может показаться, что его эффективность практически стопроцентная. Но так ли это?
Задачи и цели ИТ-отдела
На самом деле проблема лежит не только внутри ИТ-отдела. Это вопрос менеджмента предприятия, а так же мотивации к развитию ИТ-процессов. Ведь в данном случае, скорее всего, имеется дефицит грамотного использования ИТ-ресурсов. Поэтому следует оценивать не только задачи уже решаемые подразделением, но и те, которые можно и нужно решать в перспективе. Тогда картина будет более реальной.
Подсчет временных затрат на определенные задачи проводился следующим образом: с помощью системы учета обращений в ИТ-отдел задача относилась к определенной области, фиксировалось время обращения, время начала и окончания работ по данному обращению, вычислялось затрачиваемое время (если для выполнения работ требовалось более одного сотрудника, то соответственно это время умножалось на количество людей, участвующих в процессе). Затем в конце рабочего дня персонал отдела подтверждал результаты или, если возникали вопросы, то они выносились на регулярное совещание.
Области решаемых задач были определены в результате их анализа и классификации. Так к тех. поддержке программного обеспечения (ПО) были отнесены работы по оказанию консультативных услуг по вопросам ПО, обучение персонала других отделов работе с ПО и т.д. Надо отметить, что для дальнейшей детализации и более глубокого анализа были введены классификаторы периодичности выполнения работ. Среди них можно отметить, разовые, ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и переменно-периодические.
Например, некоторым работам по обучению персонала работе с ПО присваивался классификатор "разовая работа", а другим - "ежемесячная" или другой, в зависимости от ПО, частоты его изменения и необходимости проводить обучение. Данные классификаторы стали затем применяться и в шаблонах служебных записок, поступающих в ИТ-отдел c целью быстрого определения приоритета решаемой задачи, а соответственно эффективного планирования рабочего процесса.
После определения решаемых задач на момент создания системы показателей настал черед осмыслить цели ИТ-подразделения. Они были разбиты на следующие группы: ближайшие ( от 1 дня до 3 месяцев), среднесрочные (от 3 месяцев до года), долгосрочные (от года) и стратегические.
| Учебный курс «Управление командой ИТ-проекта» 22-23 ноября |
Далее требовалось определить показатели, на основании которых и будет даваться оценка эффективности. Причем из массы показателей, которыми может характеризоваться деятельность отдела, необходимо было выделить наиболее важные в зависимости от поставленных приоритетов развития и степени влияния, которые наиболее точно отражают состояние дел.
В качестве отправной точки была взята разработанная в начале 90-х годов профессорами Гарвардского Университета так называемая сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard - BSC) . Это одна из самых перспективных методик оценки эффективности и управления.
В этой системе для более полного и разностороннего анализа было введено разбиение деятельности субъекта на несколько направлений: "финансы", "клиенты", "процессы", "персонал".
Таким образом, анализируется целый ряд аспектов, определяющих бизнес.
В данной системе степень эффективности предприятия и его подразделений характеризуется ключевыми показателями эффективности (Key Performance Indicator, KPI), которые должны быть едины, понятны, просты и основаны на достоверных данных.
Выделение KPI из общей массы показателей эффективности позволяет сосредоточиться на основных стратегических направлениях деятельности и сокращает время мониторинга и расчета.
Конечно, любой показатель нуждается в периодическом наблюдении. То есть должна отслеживаться динамика его поведения и причины такого поведения.
BSC – это система измерений и показателей эффективности, которые отражают наиболее важные аспекты деятельности. KPI являются важнейшей и неотъемлемой частью BSC. Возможности данной системы были применены к оценке эффективности работы ИТ-отдела.
Короткая ссылка
