Поделиться
Дочки РАО ЕЭС подбирают ИТ-сервисы
Достигнув определенного уровня насыщения аппаратным и программным обеспечением, российские энергопредприятия начинают все больше внимания уделять сервисам. Кто и как будет обеспечивать поддержку этой ИТ-инфраструктуры? Рынок предлагает традиционные варианты ответа – инсорсинг, аутсорсинг либо смешанная модель. Выходящие из РАО ЕЭС компании определяются с приоритетами и готовятся сделать выбор.Реформа отечественной электроэнергетики близится к завершению. Взяв за основу американскую модель, в России также пришли к разделению производства и сбыта электроэнергии, "насадив" в отрасль систему конкурентных отношений. Последние, предполагалось, должны привести к повышению эффективности энергопредприятий. С прицелом на дальнейшее развитие на основе частных инвестиций. Последние, действительно, появляются, по мере того как идет распродажа ОГК и ТГК. Однако вопрос – на что в итоге хватит частного капитала, остается открытым.
Уже сейчас, в рамках РАО ЕЭС, которая через год перестанет существовать, энергетики оказались на развилке: то ли обновлять основные фонды, то ли вкладываться в инновации. Казалось бы, сама постановка вопроса о выборе между этими двумя направлениями инвестиций несколько неуместна - с учетом всем известной изношенности активов и столичного прецедента технологической катастрофы (в 2005 г. в Капотне). Тем не менее, оценивая возможные пути дальнейшей информатизации отрасли, CNews Analytics видит достаточно большие шансы именно у сценария увеличения затрат на ИТ-модернизацию.
Уже сейчас, в рамках РАО ЕЭС, которая через год перестанет существовать, энергетики оказались на развилке: то ли обновлять основные фонды, то ли вкладываться в инновации
Во-первых, это логично дополняет идущие процессы реструктуризации. Тем более, что в контексте "расслоения" холдинга все сложнее становится информационное взаимодействие выделяемых бизнес-единиц между собой и со штаб-квартирой. Во-вторых, именно этот - "инновационный" - сценарий позволяет быстрее достичь видимых результатов заметно меньшими средствами. Соответственно, отрасль, вероятно, сначала насытят нематериальными – ИТ-активами, а обновление фондов либо отложат, либо будут производить постепенно в текущем режиме.
Данные Росстата показывают, что на протяжении всего периода реформ ИТ-расходы в энергетике растут. Причем динамика в последние 4 года здесь беспрецедентно позитивная. Значительная, по сравнению с другими отраслями, доля расходов приходится на ИТ-услуги (около 30%). Эта же статья демонстрирует и наиболее высокие показатели роста (свыше 40% в 2006 г). Подобное внимание предприятий отрасли к профессиональным ИТ-сервисам свидетельствует как о комплексном подходе к информатизации (предполагающем аудит систем, разработку ИТ-стратегий и пр.), так и о достижении определенного уровня насыщения аппаратными и программными средствами (после чего темпы роста этих статей расходов сокращаются за счет увеличения затрат на поддержку).
В ближайшие годы расходы на ИТ-услуги в этом секторе будут, как минимум, сохраняться на существующем уровне, либо (вероятнее всего) продолжат расти. Специфика отрасли, являющейся жизненно важной и для населения, и для функционирования экономики, обуславливает в первую очередь такие требования к информационным системам, как продуктивность, надежность и безопасность. Соответственно, сохраняется спрос и на качественную ИТ-поддержку. Здесь появляется новый вопрос: кто именно будет ее обеспечивать. Рынок предлагает традиционный набор ответов – инсорсинг, аутсорсинг либо смешанная модель. Выбор - теперь за каждым энергопредприятием.
Своими силами
ИТ-потребности отечественных энергопредприятий в последние годы качественно изменились. Новые задачи требуют интенсивной автоматизации, ИТ-бюджеты нацелены на инновации на фоне усиливающейся конкуренции. Вместе с тем, необходимо, во-первых, повышать эффективность эксплуатационной деятельности, и, во-вторых, снижать расходы. В частности, совокупную стоимость владения ИТ, а также внутренние расходы на содержание ИТ-подразделений. Последняя статья становится одной из самых быстрорастущих в общих ИТ-расходах российских энергокомпаний. По оценкам "ГВЦ Энергетики", ее доля может превышать 50% в отдельных структурах.
"Опасную" динамику увеличения операционных расходов на ИТ Евгений Аксенов, генеральный директор "ГВЦ Энергетики", связывает с интенсивным притоком нефтедолларов: "Нефтяная игла дискредитирует все оптимизационные бизнес-идеи. Большинство энергокомпаний не использует резервы снижения эксплуатационных расходов и живет в парадигме вечного потока нефтедолларов". В итоге в энергетике преобладает тенденция инсорсинга и "технического аутсорсинга".
По наблюдениям г-на Аксенова, сегодня энергопредприятия выходят на более зрелый уровень отношения к аутсорсингу. "По крайней мере, появился уровень понимания сложности проблемы – в 2003-2004 гг. от термина сервис просто отмахнулись бы, важно было только внедрять проекты. Теперь эксплуатационная составляющая уже принимается всерьез, что можно считать позитивным моментом", - отмечает он. Однако это не значит, что компании сами научились управлять сервисами: "Зная, какие внутренние инвестиции были сделаны для этого в ГВЦ, можно предположить, что на это способны только крупные сервисные предприятия. Самостоятельно эту пропасть энергетикам будет сложно преодолеть".
Или чужими руками
Отечественные энергетики, с оглядкой на западных коллег, постепенно приобщаются к аутсорсинговой модели предоставления ИТ-услуг. Значительную просветительскую работу в этом направлении проводит как раз дочерняя структура РАО ЕЭС - Главный вычислительный центр энергетики, выделившийся в самостоятельную компанию и претендующий сегодня на статус главного сервис-провайдера для отрасли. Претензии, в общем, вполне обоснованы – мало кто из поставщиков ИТ "со стороны" может продемонстрировать подобное же знание специфики данного бизнеса. Однако нельзя сказать, чтобы этот игрок держал здесь монополию. Энергетика – лакомый кусок, привлекающий по ходу реформ все большее количество вендоров и интеграторов. Их приток стимулирует формирование рынка, а конкуренция, как известно, всегда на руку заказчику, которому есть из чего выбирать.
Впрочем, рынок этот не прост – и для того, чтобы выйти, и чтобы удержаться. По мнению Евгения Аксенова, ИТ сервис-провайдеры, которые ставят перед собой задачу предоставления услуг аутсорсинга в энергетике, сразу должны готовить себя к промышленному производству сервисов и работе без деятельного участия и осмотрительного отношения заказчика.
В "ГВЦ Энергетики" выделяют несколько форматов развития аутсорсинговых отношений. Во-первых, ресурсный аутсорсинг – когда сервис-провайдер предоставляет заказчику необходимые ресурсы. Во-вторых, функциональный аутсорсинг – когда постащвик услуг управляет отдельными ИТ-функциями или элементами бизнес-процессов заказчика. И в-третьих, стратегический аутсорсинг – когда провайдер управляет развитием и эксплуатацией систем заказчика. Характерный срок для создания системы управления, позволяющей кардинально и устойчиво снижать эксплуатационные расходы, по оценкам "ГВЦ Энергетики", составляет 3 года.
Структура рынка ИТ в энергетике, %
Источник: ГВЦ Энергетики, 2007
Сегодня в ГВЦ, по мнению Евгения Аксенова, отстроена машина промышленного управления сервисами с релевантным уровнем объема управляемого персонала в 3 тыс. человек. Это означает возможность масштабирования модели в 10 раз – сегодня штат сервис-провайдера насчитывает 300 чел. На это количество уже отработана система эффективного управления, сформированы метрики и выведены стандарты. Следующий шаг – дальнейшая оптимизация модели под новый уровень. Подобная логика перенимается из опыта роста бизнеса крупнейших мировых аутсорсеров – например, IBM. Главное в проблеме роста, комментирует г-н Аксенов, преодолеть психологический барьер: "Важно научиться понимать, что такое эталонный объект обслуживания, что такое стандартный объект обслуживания, и как они взаимодействуют между собой".
Чем страшен аутсорсинг?
Мысль о переходе на аутсорсинговую модель вызывает у ИТ-директоров энергопредприятий противоречивые реакции. В итоге по этому критерию происходит деление на два лагеря: с одной стороны, убежденные сторонники-новаторы, с другой стороны, осторожные консерваторы. Первые апеллируют к общеизвестному списку преимуществ, другие – к не менее известному перечню опасностей.
Александр Селютин, заместитель начальника департамента информационных технологий РАО ЕЭС России, подтверждает, что в аутсорсинге существуют риски, на которые необходимо обратить внимание. Например, риск непонимания стратегии – когда ИТ-директор не видит ни собственного развития, ни развития бизнеса. В итоге он начинает работать по аутсорсинговой модели, не осознавая, зачем – "просто потому что дали соответствующую команду". Вполне вероятно, что проект в этом случае провалится. Существуют и проблемы выхода из бюджета, дофинансирования по итогам года. Как правило, они тоже возникает, когда на входе нет ясного понимания, чего хочет заказчик, комментирует г-н Селютин. В итоге сначала запрашивают от аутсорсера одно, а требует затем другое – соответственно, растет, относительно оговоренной, цена.
Критерием неудачи аутсорсинговых проектов Александр Селютин считает потерю качества. Ведь именно на этот параметр обычно делают акцент, "агитируя" за аутсорсинг. Дешевле содержания собственного ИТ-отдела он, может, (и даже скорее всего) не обойдется, зато обеспечит большую оперативность, эффективность, профессионализм – т.е. качество исполнения.
Известно, что экономия затрат в случае аутсорсинга - вопрос двойственный. Допустим, зарплата сотрудников собственного ИТ-департамента могла обходиться дешевле, чем стоимость внешних специалистов. Значит, аутсорсинг невыгоден? С одной стороны, в буквальном смысле сэкономить он не позволяет. С другой, если учесть все совокупные затраты, которые несет компания на обслуживание работы своих сотрудников, если принять во внимание, что их квалификация может быть существенно ниже, чем у приглашаемых специалистов, то получается, что средства при переходе на аутсорсинг тратятся более эффективно.
Что в целом сдерживает энергетиков от перехода на аутсорсинг? По мнению Александра Селютина, в значительной мере осторожность обусловлена условиями реформирования. Энергопредприятиям предстоит смена собственника, как следствие, может измениться стратегия развития – а это значит, смена бюджета, структуры учетной политики и т.д. Именно поэтому в рамках РАО ЕЭС, по мнению г-на Селютина, пока может идти речь только об аутсорсинге ИТ-инфраструктуры, телекоммуникаций. О поддержке приложений и других видах более "продвинутого" аутсорсинга говорить пока не приходится - "Никто не отдаст и не возьмет на аутсорсинг бизнес-приложения в условиях, когда раз в месяц 20% бизнес-процессов в компании меняются".
Мария Попова / CNews
Короткая ссылка
