Поделиться
Екатерина Алексеева, вице-президент по ИТ банка «Санкт-Петербург» в интервью CNews: «Мы уходим от банка к банкингу»
Переход на непривычную форму удаленной работы (и осознание того, что она для многих сотрудников более привлекательна), массовые закупки ноутбуков и другой техники, планы по утроению расходов на ИТ в ближайшие три года и «омоложение» ИТ-системы. О том, как развивается ИТ-блок «Санкт-Петербурга», как он обеспечивает работу банка в условиях эпидемии коронавируса, в интервью CNews рассказала Екатерина Алексеева, вице-президент банка по информационным технологиям.
«Понятие географии размывается»
CNews: У вас есть специфические задачи, связанные с тем, что банк не московский? И по части ИТ, и по части бизнеса?
Екатерина Алексеева: Несомненно, география требует решения специфических задач, но больше по части бизнеса. Для руководителя ИТ, когда мы говорим о том, что банк становится таким сервисом, когда мы от банка уходим к банкингу, все должно быть в онлайне, все должно быть доступно всегда, 24 часа в сутки, понятие географии размывается.
ИТ-подразделение должно обеспечивать банк как компанию, которая находится «вне географии», в онлайне.
Для самого ИТ-блока место нахождения головного офиса не так важно. Разве что были некоторые сложности с кадрами, поскольку их в Санкт-Петербурге меньше, чем в Москве. Но сейчас мы уже работаем с общероссийским рынком, к нам переезжают работать коллеги даже из Хабаровска — оттуда, например, переехал супераналитик по нашей автоматизированной банковской системе. Все шире применяется и дистанционная работа, переход на которую существенно ускорил карантин.
«… а тут нас пандемия подхлестнула»
CNews: Какие задачи пришлось решать в связи с коронавирусом?
Екатерина Алексеева: У нас сразу был организован штаб, в который вошли все основные руководители банка. Первоначально мы собирались каждый вечер и обсуждали, что нужно делать, чтобы пройти эту непростую ситуацию.
Естественно, мы сразу же стали переводить всех сотрудников на дистанционный формат работы, что было непросто, потому что банк был в отношении формата работы довольно консервативен, предполагалось, что все в офисе «с 9 до 18». От ИТ-сотрудников я получала запросы на более свободный режим работы, но возможности поменять правила только для них не было. А тут нас пандемия подхлестнула, и мы от такой консервативной позиции к дистанционной работе прошли путь очень быстро.
Сначала пришлось создавать какие-то временные решения для обеспечения совместной работы, «костыли». Но потом мы внедрили нормальные, постоянные, костыли убрали, сейчас все работает стабильно, быстро и с соблюдением требований информационной безопасности.
А так все было — и массовая закупка ноутбуков, сотнями их раздавали сотрудникам, другое оборудование для рабочих мест приобретали, потому что, если сотрудник в офисе работал, например, с двумя мониторами, то мы не можем от него требовать такой же производительности, когда у него только 13-дюймовый ноутбук. Каналы связи к нашим ИТ-системам расширяли, потому что было ясно, что текущие новые удаленные подключения не выдержат.
Мы выдавали токены и цифровые подписи, чтобы сотрудники могли удаленно подписывать документы. Пандемия в каком-то смысле подстегнула, ускорила процессы в части перехода на электронный документооборот.
Естественно, нам понадобилось решение для обеспечения совместной работы, мы выбрали для себя Cisco WebEx. Мы перевели на работу из дома наш колл-центр. К нему мы подключили всех сотрудников из тех офисов, работа которых была временно приостановлена. За счет этого мы сохранили работу для персонала.
А самое главное, конечно, — это обеспечение моральной поддержки сотрудников. Потому что сначала многим было очень тяжело работать из дома, когда вся семья тут же. Поэтому мы с сотрудниками общались, если у кого-то было совсем тяжело с домашней работой, то, с определенными ограничениями, пускали все-таки их в офис работать.
И надо учитывать еще такой момент. «Отпускаете» на домашнюю работу одних людей, а вернуться могут уже другие, если вы потеряете с ними контакт, вы можете их просто не узнать. Поэтому мы работали с руководителями, чтобы они проходили персональные собеседования со своими людьми. Выпускали для них памятки, как проводить эти созвоны, на что нужно смотреть, чтобы понять, что с сотрудником происходит, какое у него настроение, комфортно ли ему работать, не падает ли производительность труда.
В целом, конечно, ИТ-блок оказался готов, как никто, к такому формату, что было ожидаемо. Мы рассматриваем варианты, чтобы какую-то часть сотрудников оставить в таком режиме, из тех, кто сам этого захочет.
Сейчас у нас ситуация следующая — в принципе, мы готовимся к выходу определенных категорий сотрудников, которые больше всех просятся в офис. Разумеется, с соблюдением всех возможных мер безопасности. Но у нас есть в банке в этом плане слабое место — головной офис размещен в высотном здании, и лифты могут стать самым опасным местом, если не ограничить каким-то образом количество одновременно едущих в них.
CNews: А для клиентов какие новые сервисы появились?
Екатерина Алексеева: Мы быстро ввели для клиентов возможность удаленной работы с электронными документами. Чтобы клиентам не надо было приходить в офис, приносить документы на согласование кредита, например. Также быстро, за считанные дни, освоили выпуск виртуальной карты, которую клиенты получают прямо в свой смартфон и могут работать с ней через мобильный банк или через онлайновый личный кабинет.
«Цель — сформировать план действий на 2021–2023 годы»
CNews: Участвует ли ИТ-руководство в выработке общей стратегии развития?
Екатерина Алексеева: Роль ИТ в банке постоянно растет, поэтому мы, разумеется, участвуем в выработке стратегии. Сейчас у нас начались обсуждения, цель которых — сформировать план действий на 2021–2023 годы. Главных проектов два. Первый — это программа цифровизации, в рамках которой мы, в частности, оптимизируем ИТ- инфраструктуру и повышаем уровень клиентского обслуживания благодаря внедрению системы мониторинга производительности цифровых сервисов и приложений, а также работаем над понижением показателя T2M, «time to market», характеризующим время вывода услуг на рынок.
Кроме того, нам надо расширять наше онлайн-присутствие, увеличивать онлайн-продажи. И поддерживать географическое расширение присутствия банка — мы не так давно открыли полноценный филиал в Новосибирске, активно расширяем бизнес в Москве. Соответственно, мы со стороны ИТ должны поддерживать все эти процессы.
У нас была стратегия в этом направлении на 2018–2020 годы, теперь мы ее обновляем на период до 2023-го.
Второй проект, под кодовым названием «Эверест», посвящен изучению потребностей клиентов, «вычислению» того, что мы можем им предложить, переходу к клиентоцентричной модели бизнеса Для этого надо работать с большими данными, с аналитикой.
«Мы стараемся избавиться от унаследованных решений, внедрить сервисную платформу»
CNews: Какие ИТ-проекты последнего времени вы могли бы назвать?
Екатерина Алексеева: У нас большая и разносторонняя программа развития ИТ, тесно связанная со стратегией самого банка. Например, наш банк стремится сохранить положение в топ-20, к росту рентабельности. Для этого очень важно развитие транзакционного бизнеса. Это как раз задача во многом для ИТ-служб, поскольку в транзакционном бизнесе играют огромную роль онлайн-технологии, быстрое принятие решений, непрерывность работы.
Есть цели по цифровизации. Это рост онлайн-продаж, количества активных онлайн-клиентов и их обращений к нам в онлайне. Очень характерный показатель — количество офисов на клиента. Нашим клиентам хватает небольшого количества офлайновых точек присутствия банка, это означает, что они очень активно пользуются онлайн-сервисами.
Еще одно направление работы — сокращение показатели T2M. При этом мы меряем время не только, собственно, работы ИТ-блока над проектом, а полный цикл, от рождения идеи у бизнеса до предоставления продукта клиентам.
Для совместной работы с бизнес-подразделениями мы используем метод Kanban, поскольку его можно подогнать под свои потребности. SCRUM, я считаю, — довольно «жесткий» фреймворк, который всех заставляет работать по одним правилам.
У нас работает много унаследованных систем, поэтому необходимо было, по возможности, «омолодить» ИТ-архитектуру, вылечить некоторые старые болячки. Есть тяжелые старые монолитные решения, есть современные — в части интернет-банкинга и мобильного банкинга. Мы стараемся избавиться от унаследованных решений, внедрить сервисную платформу, чтобы можно было довольно легко взаимодействовать, например, с внешними маркетплейсами и агрегаторами.
Там, где избавиться от «старого» невозможно, пытаемся работать с ним по-современному. Например, мы наладили автоматизированное тестирование монолитных систем, хотя нам говорили, что это очень сложно и дорого. Однако мы нашли вариант, построили новый фреймворк, и на этот год у нас очень амбициозный план по покрытию «монолита» автотестами.
Ведется очень большая программа, тоже стратегическая для ИТ, — обновление всего комплекса решений, связанных с работой с клиентами. У нас это не единая CRM-система, а набор взаимосвязанных решений.
Также мы понимаем, что для улучшения качества обслуживания крайне важно своевременно обнаруживать проблемы в техническом стеке еще до того, как они станут заметны клиентам. Для этого мы создали центр мониторинга и контроля работоспособности приложений на платформе разработанной компанией AppDynamics, которая входит в состав корпорации Cisco. Эта платформа позволяет нам видеть все бизнес-процессы в режиме реального времени и отслеживать моменты, когда та или иная ИТ-система начинает вести себя нестабильно, определяя при этом причину вплоть до строчки кода. В ближайшее время мы рассчитываем на снижение времени реагирования с часов до минут и значительное повышение производительности сквозных бизнес-процессов.
В конечном счете, все эти усовершенствования — тоже для снижения времени вывода продуктов на рынок, в соответствие с запросами бизнеса, увеличения стабильности и скорости работы банка.
«Мы убрали «исторические наслоения»
CNews: Из каких подразделений состоит ИТ-структура банка? Сколько в них работает сотрудников, какие планы по расширению штата?
Екатерина Алексеева: Сейчас ИТ-блок в банке — это около 500 человек, его численность растет. Только этом году мы планируем принять на работу более 70 человек. Мы начали программу стажировок для студентов. Она себя очень хорошо показала, к нам пришли амбициозные, умные, заряженные молодые люди, почти все, кроме двоих, остались работать. Сейчас программа приостановлена в связи с пандемией, но планируем осенью ее возобновить.
Плюс, у нас есть еще и внешние подрядчики. Распределение ролей в целом такое: аналитики и тестировщики работают в самом банке, программисты — у подрядчиков. С большинством контрагентов мы работаем уже много лет, их команды разработчиков мы считаем, в каком-то смысле, нашими внутренними ресурсами. В частности, эти внешние команды вовлечены в наш Kanban-процесс.
Если говорить о структуре, то мы ее недавно поменяли, убрали различные «исторические наслоения». Есть дирекция, отвечающая за эксплуатацию того, что уже создано, есть — отвечающая «за изменения» (за все процессы управления изменениями, за внедрение Kanban).
Совсем недавно в последнюю влилась другая дирекция, которая отвечала за оптимизацию банковских процессов. Мы в какой-то момент поняли, что практически все улучшения процессов, так или иначе, завязана на автоматизацию или роботизацию. И, чтобы не было дублирования в области ИТ, взяли на себя еще и эту сферу.
Также существуют подразделения по работе с банкоматами, платежными системами, информационной безопасностью. И самостоятельное подразделение — «Диджитал департамент», который занимается именно цифровизацией и всеми соответствующими инициативами.
CNews: Недавно власти пообещали большие льготы компаниям-разработчикам. Рассматривали ли в банке, в связи с этим вариант вывода своих ИТ-сотрудников в отдельную компанию?
Екатерина Алексеева: Рассматривали, прорабатывали этот вопрос с нашими самыми близкими партнерами. Они тоже смотрят, как эти новации отразятся на них. Если мы увидим выгоду, например, в переводе аналитиков к партнерам, то договоримся с ними, потому что, как я уже говорила, планы на рост ИТ-блока у нас довольно значительные.
CNews: Как устроена ИТ-система банка в плане руководства? Есть ли новомодный ныне CDO, ответственный за цифровую трансформацию и кому он подчиняется?
Екатерина Алексеева: Моя должность, вице-президента по ИТ, появилась в банке не так давно. Я занимаю ее с прошлого декабря. До этого я в течение года на разных должностях строила проектное управление, и отвечала за внедрение Kanban, и занималась процессом изменения ПО.
У нас есть Chief Digital Officer, Александр Рыбаков, у него свой департамент и он главный мой товарищ и контрагент. В том числе, он руководитель проекта цифровизации банка.
Я считаю, что банку нужно создать позицию Chief Data Officer, «главного по данным». У нас сейчас идет большой проект по внедрению озера данных. И в ходе этого проекта такая должность должна появиться, и он тоже не должен рапортовать мне, а должен быть моим контрагентом. Я очень надеюсь, что где-то в конце года с человеком мы определимся. Данные — это все, данные — это наше золото.
Что касается главного по информационной безопасности, эту должность занимает Анатолий Скородумов, то сейчас он мой подчиненный, отчитывается мне. Но я считаю, что очень важно сделать так, чтобы он мог рапортовать напрямую Правлению. Потому что роль информационной безопасности все время растет, а с уходом в онлайн ее важность увеличивается многократно.
«Расходы на ИТ могут быть утроены»
CNews: Какова динамика бюджета на ИТ? И на что он расходуется, какая часть на поддержание имеющихся систем, какая — на развитие?
Екатерина Алексеева: Расходы на ИТ в банке растут быстро, в этом году, например — примерно на 30%, а в стратегии сказано, что в течение трех лет они могут быть даже утроены. Доля средств, направляемых на развитие, тоже растет.
Это связано, кроме того, о чем я уже говорила, еще и с изменением в структуре внутренних заказов. Довольно-таки долгое время основным ИТ-заказчиком внутри банка был «массовый» бизнес, которому нужен был конвейер по одобрению более-менее однотипных продуктов. Однако в последнее время появился интерес к ИТ-решениям и у департаментов, которые отвечают за крупный корпоративный бизнес, и у ответственных за работу с крупными частными клиентами. У этих подразделений задачи нестандартные, например, надо автоматизировать процесс выдачи нестандартных по условиям кредитов для крупного бизнеса.
CNews: Возможно ли в банках импортозамещение? Если да — то в каких сегментах?
Екатерина Алексеева: Мы всегда, когда отбираем продукты, смотрим на российские аналоги. И когда переходили на «удаленку», смотрели российские средства коммуникаций. Но в данном случае выбрали все-таки иностранное решение.
Естественно, мы работаем с российской автоматизированной банковской системой от компании ЦФТ, поскольку российский бухгалтерский и налоговый банковский учет очень специфичен. Процессинг у нас тоже российский, то есть основные компоненты банковского бэкофиса у нас отечественные. Также разрабатывается BPM-решение, собранное российскими разработчиками из открытых компонентов.
В каких-то случаях аналогов нет. Например, когда мы выбирали систему мониторинга работоспособности сервисов и приложений, то AppDynamics по большому количеству критериев обошла все другие возможные варианты, в том числе отечественные решения.
При этом помимо решения для контроля на уровне приложений у нас «сверху» будет создана зонтичная система контроля на открытых компонентах.
И есть, конечно, участки, на которых альтернативы решениям иностранных гигантов просто нет, например, мы внедряем кредитный конвейер, который должен будет принимать решение буквально за минуту на базе разработок SAS, аналоги им сложно найти.
«Хочу создать внутренний отдел инноваций»
CNews: Одно время была популярна тема использования блокчейна в финансовых приложениях. Как обстоит дело с ним и вообще с принятием новых технологий в консервативной банковской отрасли?
Екатерина Алексеева: Я долго пыталась приложить блокчейн к нашим задачам, но пока применения ему не вижу. От бизнес-подразделений пока запросов тоже не приходило. Зато очень интересный тренд — использование искусственного интеллекта в информационной безопасности. Наверное, стоит рассмотреть его использование в стратегии ИБ на 21–23 годы.
Другое дело, что когда кто-то из конкурентов поймет, как использовать блокчейн, то придется его догонять, а хочется быть лидером. Поэтому мы мониторим стартапы, особенно из числа финтеховских.
Сейчас этим занимается в основном наш подрядчик, но мне хочется работу с инновациями построить внутри банка, хочу создать внутренний отдел инноваций. Потому что нужно искать более активно то, что может нам пригодиться в будущем.
CNews: Планировалась, но была отложена интеграция Госуслуг с услугами коммерческих компаний, в частности, банков. Как вы относитесь к этой инициативе с точки зрения ИТ? Какие тут могут быть подводные камни?
Екатерина Алексеева: Я считаю, что это хорошая инициатива, потому что она позволяет использовать государственную инициативу по сбору биометрии для удаленной авторизации. Это тоже шаг к полному циклу обслуживания клиента в онлайне. Если он сможет из дома по биометрическим данным подключиться к подтвержденному в госуслугах профилю и использовать наши сервисы, это расширит нашу географию работы, позволит продавать онлайн практически любые банковские продукты. Кроме того, это даст нам больше информации о клиенте, соответственно — позволит точнее оценивать риски при работе с ним.
У нас идет проект по созданию платформы, которая позволит интегрироваться с внешними площадками, она прекрасно подойдет и для интеграции с Госуслугами. Даже не надо будет что-то отдельное придумывать, мы уже будем готовы.
А основная проблема, конечно, с безопасностью. Но в ней тоже нет ничего нового. Раньше работала удаленная идентификация по паролю или пинкоду, теперь будет по биометрии. Мы же работаем с мобильными банками, с интернет-банкингом, которые тоже функционируют на устройстве у клиента. Тоже есть свои риски, но это востребовано, и мы должны отвечать на запросы рынка.
Короткая ссылка
