Поделиться
Как сократить риски аутсорсинга: 5 шагов
Выход "Черной книги аутсорсинга" (Black Book of Outsourcing: The Year of Outsourcing Dangerously) Дугласа Брауна и Скотта Вилсона вызвал новый всплеск обсуждений проблем и опасностей со стороны аутсорсинга. Эксперты ZDNet и Silicon.com попытались составить перечень контрмер – как сократить эти риски или вообще избежать их.Один из ключевых страхов, связанных с аутсорсингом, – т.е. страх отдать какие-либо свои задачи и функции компании из развивающейся страны с нестабильной экономической и политической ситуацией – скорее относится не к бизнес-, а к бытовым предубеждениям, считают эксперты ZDNet. Все удаленное (и чужеродное) кажется более опасным. Между тем, глобализация стирает границы страха точно так же, как и любые другие. Теракты в Нью-Йорке в сентябре 2001 г. показали, что катастрофы случаются и в зонах, считающихся достаточно защищенными от рисков.
В ZDNet обращают внимание, что хотя угрозы, перечисленные в "Черной книге" (Black Book of Outsourcing: The Year of Outsourcing Dangerously), и реальны (компаниям, действительно, стоит о них помнить), тем не менее, окончательное решение о привлечении аутсорсера надо основывать на голых фактах, а не на предположениях. А факты таковы, что взятый бизнесом курс на сокращение издержек в условиях спада мировой экономики заставляет обращать внимание в первую очередь на стоимость предложения. Соответственно, до тех пор, пока не самые благополучные и стабильные регионы будут предлагать низкие цены, аутсорсинг там будет развиваться, несмотря на любые озвучиваемые риски (например, в Индии), кроме, наверное, самых критичных. Наоборот, серьезным риском будет отказ от сотрудничества с провайдерами из таких регионов.
Общая стоимость аутсорсинговых сделок в мире, 2007-2008
Источник: Gartner, 2009
Напротив, привлекательность компаний из близлежащих (и менее рисковых) регионов на этом фоне будет только падать – им никогда не удастся предложить аналогичных ценовых преимуществ. Тем более сейчас, когда заказчики чуть ли не готовы пожертвовать качеством сервиса ради его цены. Так, например, в марте 2009 года Gartner объявил о результатах опроса, который показал, что компании готовы пожертвовать стопроцентной доступностью сервисов (речь шла о сокращении до 98%), если это даст быстрый и прозрачный эффект экономии. "Безупречность обходится слишком дорого и не всегда необходима", - резюмировали респонденты.
Аналитики Frost & Sullivan считают, что аутсорсинг в Азии в условиях кризиса будет процветать. И местному, и международному бизнесу сейчас особенно интересны предложения, которые позволят сэкономить и повысить эффективность. Одновременно заказчики хотят видеть более гибкий подход со стороны поставщиков.
В индийской Wipro обращают внимание, что дело уже не просто в задаче сокращения расходов: если раньше клиента устраивала 20%-ная экономия за счет аутсорсинга, то теперь он может легко организовать себе такую сам, например, сократив зарплаты и уволив часть персонала. Представители индийского сервис-провайдера подчеркивают, что сегодня клиенту хочется от аутсорсинга кардинальных изменений в своем бизнесе – скажем, за счет вывода вовне каких-то процессов полностью, либо обеспечения качественного нового уровня эффективности, удовлетворенности клиента и пр. В целом с начала 2009 г. в Wipro констатируют тренд сокращения стоимости сделок.
Новые зоны риска
Первой обратила внимание на повышение авантюризма и готовности к риску со стороны заказчиков аутсорсинга Лондонская школа экономики (LSE). По данным проведенного здесь исследования (результаты были опубликованы в отчете "За пределами БРИК" - «Beyond BRIC»), рост мировых рынков ИТ-аутсорсинга и аутсорсинга бизнес-процессов (BPO) в ближайшие годы будут стимулировать регионы, ранее считавшиеся слишком рискованными для подобных проектов. Профессора LSE утверждают, что оффшорный рынок вступил в переходную фазу и движется к более глобальному разделению труда.
В отчете "За пределами БРИК" рассматривались 14 стран, за исключением традиционных "хабов" аутсорсинга ИТ и БП – Бразилии, России, Индии и Китая. По оценкам LSE, на долю этих четырех стран приходится 45млрд долл. из общего оборота рынка – 55 млрд долл. Особый интерес исследователей сегодня вызывают не столько они, сколько растущие рынки аутсорсинга в Центральной и Восточной Европе, на Ближнем Востоке, в Африке, Азии и Латинской Америке. У этих относительно новых игроков появился шанс с тех пор, как Индия начала переживать явные проблемы: политические, экономические, кадровые, технологические, которые все вместе в итоге стали сказываться на повышении стоимости услуг. Впрочем, исследователи Лондонской школы продолжают утверждать, что доминирование Индии на рынке аутсорсинга, вероятно, будет сохраняться еще лет 20.
Со своей стороны, отмечаются проблемы с оказанием услуг аутсорсинга и в Китае, и в России (самого разного характера - от языковых сложностей до проблем с интеллектуальной собственностью). Если "не-БРИК" страны смогут воспользоваться текущей ситуацией, они могут перетянуть на себя заметную часть аутсорсинговых контрактов в ближайшее время, считают в LSE. В частности, большой потенциал они видят в Египте – как с точки зрения аутсорсинга call-центров, так и ИТ, и бизнес-процессов. В этой стране довольно распространен английский язык (в 2008 г. вузы выпустили 20 000 англоговорящих специалистов), а также технические и инженерные специальности (31 000 выпускников в 2008 г.). При этом сохраняются возможности удержания очень низких цен на услуги. Правда, у Египта есть и серьезные проблемы, препятствующие росту рынка и обозначающие риски для потенциальных аутсорсеров – это не отлаженная транспортная система, слабые управленческие навыки и в целом не позитивный до недавнего времени бизнес-имидж.
Доля стран "не-БРИК" на мировом рынке аутсорсинга
Источник: London School of Economics, 2009
Собственно, рост рынка аутсорсинга за пределами США и Западной Европы (на 6-9% в год даже в условиях рецессии) видится исследователям закономерным. Ведь в этих странах, которые, собственно, и являются основными заказчиками сервисов, резко сокращается количество собственных профессионально подготовленных ИТ-специалистов. Так, в Великобритании ожидается, что их число сократится более чем на 14 000 к 2010 г., а в США – на более чем 15 млн к 2025 г., отмечают в LSE.
5 шагов, чтобы сократить риски аутсорсинга
Шаг 1: Быть реалистичным. Необходимо всегда помнить, что бизнесу в конечном итоге нужен работающий сервис по доступной цене. Нереалистичные ожидания и передача поставщику слишком больших задач увеличивают риск неудачи проекта и при этом заметно повышают его стоимость.
Шаг 2: Быть добросовестным. Следует помнить, что ответственность и исполнительность должны характеризовать обоих партнеров – и вовне, и внутри организации. Ничто со стороны заказчика не должно препятствовать реализации аутсорсингового соглашения или усложнять этот процесс.
Шаг 3: Правильно понять структуру. Хорошо налаженные и управляемые отношения заказчика с провайдером способствуют успеху аутсорсингового соглашения, даже если на бумаге оно далеко от совершенства и слишком туманно. Но лучше все же гарантировать этот успех четко структурированным контрактом, который позволит контролировать процесс и его результаты.
Шаг 4: Опережать изменения. Изменение – неотъемлемая часть любых аутсорсинговых проектов. Чтобы избежать риска потенциальных расхождений и конфликтов между сторонами в процессе работы, лучше сразу прописать в договоре четкие процедуры взаимодействия в условиях изменений. Желательно сделать это максимально детально и четко, чтобы данные положения не становились поводом для дальнейших дискуссий.
Шаг 5: Доверие преходяще. В конечном счете, если все пойдет не так, доверие, выработанное сторонами, участвующими в аутсорсинговой сделке, мало поможет решению проблем. В таких ситуациях важно опираться на четкие и жесткие положения контракта, а не на устные договоренности и заверения.
В любом случае, по мнению ZDNet, к ситуации надо подходить разумно и с поправкой на контекст, не ограничивая свое видение только лишь пунктами договора. Нужно оценивать текущее положение региона потенциального партнера, чтобы не оказаться потом в условиях форс-мажора, когда изначальные преимущества просто потеряются. Кроме того, обе стороны, заключающие соглашение, должны постоянно поддерживать контакт - на всех стадиях процесса.
Короткая ссылка
