Поделиться
Полина Ткач, Uber Eats, — о цифровой трансформации в банковской сфере
Стратегический менеджер Uber Eats Полина Ткач прошла путь от инвестиционного аналитика в «Газпром Инвестпроект» до консультанта в международных компаниях Boston Consulting Group и Partners in Performance. В интервью Полина делится опытом управления глобальными изменениями в крупных корпорациях, а также раскрывает секреты успешного внедрения Agile-методологий и цифровых инструментов в консервативных отраслях.
CNews: Полина, вы руководили масштабной цифровой трансформацией в крупном банке Закавказского региона. Расскажите, как начался этот проект и какие стратегические цели перед вами стояли?
Полина Ткач: Основная стратегическая цель заключалась в том, чтобы помочь банку ускорить вывод цифровых продуктов на рынок и развить мобильное приложение с использованием ML/AI решений.
На старте проекта мы провели глубокий анализ текущих процессов и выявили узкие места, препятствующие быстрой разработке. Затем совместно с командой банка сформировали видение будущего процесса и дорожную карту трансформации.
Это был действительно масштабный проект — он затронул более 100 сотрудников из множества отделов: ИТ, продукты, маркетинг и другие. Ключевым фактором успеха стало обеспечение тесного межфункционального взаимодействия и вовлечение всей организации в изменения.
CNews: Как вам удалось выстроить эффективную коммуникацию и координацию между всеми этими командами?
Полина Ткач: Обеспечение слаженной работы такого большого числа команд действительно было непростой задачей. Мы использовали несколько инструментов и подходов. Много внимания мы уделили обучению, чтобы у всех сформировалось единое понимание целей трансформации и новых ролей. Были проведены тренинги и воркшопы отдельно для каждого функционального направления. Также мы внедрили единые инструменты для планирования и трекинга задач, что позволило обеспечить прозрачность и синхронизацию между командами. Регулярные межфункциональные митинги дали возможность командам синхронизировать свои планы, эскалировать риски и совместно принимать решения по продукту. Это помогло сломать барьеры между отделами. Отдельно стоит отметить топ-менеджмент банка, который сыграл важную роль, обеспечивая стратегическую поддержку и лидируя изменения своим примером. Регулярная коммуникация и вовлеченность лидеров помогла донести важность трансформации до каждого сотрудника.
CNews: По вашему опыту, с какими наиболее серьезными вызовами сталкивается внедрение цифровых инструментов в консервативной банковской сфере и как вы их преодолевали в своем проекте?
Полина Ткач: Банковская индустрия действительно достаточно консервативна и внедрение цифровых инструментов здесь сопряжено с рядом вызовов. Первым вызовом стала необходимость обеспечить высочайший уровень безопасности и комплаенса при разработке цифровых продуктов в условиях ускорения вывода функциональности. В нашем проекте мы адаптировали подходы безопасной разработки, встроив проверки комплаенса в каждый спринт.
Кроме того, интеграция новых цифровых решений с устаревшими банковскими системами потребовала тщательной архитектурной проработки и постепенного внедрения, чтобы минимизировать риски. Мы использовали модульный подход и микросервисную архитектуру, что обеспечило гибкость и масштабируемость нашего цифрового ландшафта.
Преодоление консерватизма банковской индустрии требует комплексного подхода, включающего технологические, организационные и культурные изменения. Только сбалансированное решение этих вызовов позволяет успешно внедрять цифровые инструменты и трансформировать бизнес.
CNews: Если говорить о результатах, каких ключевых улучшений удалось достичь банку благодаря такой цифровой трансформации? Как она повлияла на скорость запуска цифровых продуктов и их качество?
Полина Ткач: Цифровая трансформация позволила банку добиться действительно впечатляющего прогресса. Благодаря внедрению персонализированных предложений кредитных карт на основе машинного обучения в мобильном приложении, банк смог увеличить их продажи на 15% всего за месяц после запуска. Это стало возможным благодаря сплоченной работе кросс-функциональной команды.
Такая цифровая трансформация позволила банку не только повысить эффективность продаж своих кредитных продуктов, но и в целом значительно ускорить вывод новых цифровых решений на рынок. Благодаря гибкой и ориентированной на результат методологии разработки, команда смогла быстро протестировать и внедрить новую модель персонализации, что обеспечило высокое качество и востребованность нового цифрового продукта.
CNews: Давайте подробнее поговорим о самом процессе трансформации. Сопротивление изменениям — типичный барьер во многих подобных проектах. Как вы работали с командой над принятием изменений и ее вовлечением в процессы цифровая трансформации?
Полина Ткач: Да, работа с сопротивлением — неотъемлемая часть любой трансформации. Люди по своей природе не любят менять привычный уклад, даже если текущее положение дел их не вполне устраивает. В нашем проекте мы видели сопротивление в разных проявлениях: от скепсиса в отношении новых подходов до небольшого саботажа договоренностей. Справляться с этим помогал комплексный подход.
В самом начале мы делали особый упор на открытую коммуникацию и вовлечение. Мы постоянно информировали команды о ходе трансформации, собирали обратную связь, показывали первые успехи и признавали сложности. Честный диалог способствовал созданию доверия. Также важную роль сыграли обучение и поддержка. Изменение ежедневных привычек требует новых знаний и навыков. Мы много инвестировали в развитие людей через тренинги, менторинг, обмен опытом между командами. Рост компетенций повышал уверенность и вовлеченность. И не стоит списывать со счетов поддержание мотивации и признание заслуг сотрудников.
В случае сильного сопротивления, блокирующего процесс, мы привлекали к решению топ-менеджерам, которые помогали провести сложные разговоры и принять необходимые кадровые решения. Конечно, это постоянная работа, которая должна продолжаться и после завершения проекта трансформации — поддерживать достигнутые изменения в культуре и мышлении через практику и неустанное внимание лидеров.
CNews: Какими ключевыми качествами и компетенциями, на ваш взгляд, должен обладать лидер цифровой трансформации?
Полина Ткач: На мой взгляд, роль лидера цифровой трансформации требует уникального сочетания стратегического видения, глубокой технической экспертизы и развитых навыков работы с людьми.
Первое ключевое качество — это способность вдохновлять и вести за собой. Лидер должен уметь сформировать амбициозное, но достижимое видение будущего, заразить им свою команду, вселить веру в успех. Причем недостаточно просто нарисовать красивые слайды — нужно самому искренне верить в эти идеи и подавать личный пример.
Помимо этого, стратегическое и системное мышление, умение видеть «большую картинку» напрямую влияют на исход проекта. Цифровая трансформация — это не просто про технологии, это фундаментальное переосмысление бизнес-модели, процессов и клиентских сценариев. Лидер должен постоянно держать фокус на конечных целях, расставлять приоритеты в условиях ограниченных ресурсов.
И нельзя не упомянуть глубокую техническую экспертизу. Хороший лидер должен свободно ориентироваться в современных технологиях, быть в курсе ключевых трендов, понимать возможности и ограничения разных решений. Это необходимо и для принятия правильных технических решений, и для завоевания уважения ИТ-команды.
При этом технических скиллов недостаточно — трансформация всегда в первую очередь про людей. Поэтому эмоциональный интеллект, эмпатия, коучинговые навыки, умение слушать и давать конструктивную обратную связь — must have. Только через развитие людей и создание психологически безопасной атмосферы возможно обеспечить устойчивый успех трансформации.
И также лидер должен быть настоящим энерджайзером, обладать высоким уровнем драйва и жизнестойкости, уметь заряжать и мотивировать команду, особенно в периоды спадов и кризисов, которые неизбежны в любом проекте изменений.
CNews: Давайте рассмотрим, как принципы Agile позволяют быстрее выводить цифровые продукты. И завершить вопрос тем, что вы предложили оставить, а именно: Как в вашем проекте удавалось балансировать скорость и качество.
Полина Ткач: Вы затронули очень важную тему. Конечно, для банка репутация и доверие клиентов — наивысший приоритет, поэтому обеспечение надежности и безопасности при разработке цифровых продуктов стояло у нас на первом месте.
И при этом мы понимали, что в новой реальности высококонкурентного цифрового рынка недостаточно выпускать просто надежные продукты — они должны создаваться быстро и постоянно развиваться, чтобы соответствовать ожиданиям клиентов. Поэтому искали способы ускориться без ущерба качеству.
CNews: Как вы думаете, какие функции и подразделения банка сложнее всего поддаются нововведениям в виде Agile-принципов и почему?
Полина Ткач: Традиционно наибольшее сопротивление Agile-трансформации мы наблюдали в подразделениях риск-менеджмента, комплаенса и внутреннего аудита. Это объяснимо — данные функции по своей природе более консервативны, так как отвечают за контроль и минимизацию рисков.
Также непросто давалась трансформация финансовому блоку — переход от годового бюджетирования к квартальному планированию и гибкому управлению ресурсами требовал серьезной перестройки процессов.
Но практика показала, что при правильном подходе даже самые консервативные подразделения могут успешно внедрить элементы Agile, адаптировав их под свою специфику. Главное — не пытаться механически копировать практики разработки, а находить те элементы гибких подходов, которые действительно создают ценность для конкретной функции.
CNews: Давайте теперь обобщим. Если взглянуть в целом, то какие факторы, по вашему мнению, являются определяющими для успеха цифровой трансформации в любой организации?
Полина Ткач: На основе моего опыта могу выделить несколько ключевых факторов успеха. Во-первых, это безоговорочная поддержка и личное участие топ-менеджмента. Без этого любые инициативы по трансформации обречены на провал. Также необходимо четкое понимание «зачем» — трансформация должна быть тесно связана со стратегическими целями организации и создавать реальную бизнес-ценность. Помимо этого, значимую роль играет системный подход к изменениям, охватывающий все аспекты — процессы, технологии, организационную структуру и, главное, корпоративную культуру. Дополнительно к этому нужны инвестиции в развитие людей — без правильных компетенций и склада ума невозможно обеспечить устойчивость изменений. И наконец, важна готовность к долгому пути — настоящая трансформация требует времени, терпения и последовательности в реализации намеченного курса.
Короткая ссылка
