Поделиться
Илья Масандилов, Gett: Как запустить новое направление в уже работающем бизнесе
Запустить новое направление бывает сложнее, чем выстроить бизнес с нуля — нужно учитывать строгие корпоративные рамки компании, а также неопределенность стартапа. Илья Масандилов, Engineering Manager в Gett, рассказал о том, с какими вызовами приходится сталкиваться при запуске нового бизнес-направления в корпорации, как выстроить процессы с нуля, и на что обращать внимание при подборе сотрудников и участии в их развитии.
CNews: Вы пришли в Gett Delivery, когда команда только начала формироваться, и довольно быстро стали руководителем. С чего начался этот проект, и какие ключевые вызовы вы видели, возглавив, по сути, стартап внутри уже зрелого бизнеса?
Илья Масандилов: Да, я пришел в Gett Delivery в начале 2020 года, когда компания собирала российскую команду — на тот момент, помимо меня, в штате был только один сотрудник. Буквально через пару месяцев после моего назначения началась эпидемия Covid-19 — и востребованность доставки стала расти в геометрической прогрессии.
Главным вызовом было то, что нам пришлось работать очень оперативно, чтобы успевать за темпами роста. Вследствие этого мы столкнулись с нехваткой некоторых функций, которые требовали быстрой реализации. Например, мне лично пришлось срочно работать над процессом постоплаты физическими картами — чтобы клиент мог расплатиться по факту, когда курьер принес заказ. Также нужно следить и за действиями других компаний, потому что конкурентная борьба значительно усилилась, и отставать было нельзя.
Параллельно с этим пришлось решать технические проблемы. Изначально система Gett Delivery была спроектирована неидеально — и из-за бурного роста начал проявляться технический долг. Как один из самых сильных специалистов в компании я был вовлечен во многие процессы по исправлению этих недочетов.
Мои успехи в задачах и пользу для компании оценили довольно быстро, так что примерно через год я стал руководить всей российской частью разработки Gett Delivery. Мне удалось убедить наше руководство создать отдельную инфраструктурную команду, чтобы не отвлекать сотрудников продуктовой разработки от клиентских задач.
CNews: То есть вы управляли одновременно и продуктовой, и инфраструктурной командой — что было самым сложным с точки зрения архитектуры и процессов?
Илья Масандилов: Самым сложным с точки зрения процессов было то, что мы работали в мультиязычной и многонациональной команде. Необходимо было учитывать не только различия в подходе к задачам у разных подразделений, но и национальный менталитет, язык, контекст. Моей задачей было увязать всё это воедино и транслировать бизнесу наше видение от лица продуктовой команды и разработчиков.
На мне была ответственность за продуктовую разработку и стабильность качества инфраструктуры. Увидев, что я отлично справляюсь, руководство попросило меня взять на себя еще одну зону ответственности. В Израиле существовал продукт Gett Together — система шаттлов, которая доставляла работников от дома до офиса. Ей пользовались Microsoft, Apple и подобные компании. Система не приносила большую прибыль, и руководство думало о ее закрытии, однако не спешило лишать функционала важных клиентов. В общем, нужен был тот, кто спасет этот продукт. Поэтому, увидев мои результаты на российской стороне Gett, меня решили сделать лидером этого продукта.
В Gett Together было несколько критических проблем, из-за которых он практически не работал. Продукт был реализован на устаревшем legacy-стеке — Ruby. Экспертизы по Ruby в компании было мало, и мне с командами пришлось разобраться в неродном для нас языке, починить самые критичные проблемы и заставить продукт работать. В первые полгода мы наладили работу сервиса, устранили проблемные места, и благодаря этому Gett сохранил своих ключевых клиентов в Apple, Microsoft и других корпорациях.
CNews: Расскажите подробнее, как вы адаптировали команды и архитектуру Gett Delivery во время пандемии COVID-19.
Илья Масандилов: Главной сложностью стал переход на удаленную работу. На первых порах пришлось вкладывать много ресурсов, чтобы поддерживать командный дух. Мы проводили регулярные созвоны, общались по видео, держали контакт в неформальных чатах.
Когда угроза коронавируса ослабла, и ограничения стали понемногу снимать, мы остались в формате удаленной работы, но я старался раз в 1-3 месяца собирать людей вместе — поработать в офисе, а потом вместе сходить в какой-нибудь ресторан. Это очень помогло сохранить корпоративную культуру компании и сплотить команду.
Что касается архитектуры, с первых месяцев ковида нам пришлось очень вложиться в оптимизацию работы баз данных и индексов, в разработку новых кэшей — потому что количество запросов и объем данных кратно возросли. Также пришлось сильно оптимизировать взаимодействие, и во многих местах вместо синхронных запросов внедрять очереди событий. Это дало нам техническую эластичность, чтобы не допускать ошибок и таймаутов.
В отдельных моментах нам пришлось внедрять кэши. Чтобы они работали правильно, нужно было грамотно настроить процессы. Объясню: нельзя загрузить объект в кэш и рассчитывать, что он останется неизменным. Состояние этого объекта нужно правильно обновлять, изменять — и далеко не всегда можно обойтись только параметром TTL. Мы разработали инструменты и подходы для работы с кэшами, задокументировали их и внедрили лучшие практики разработки в наши команды.
Также мы переписали некоторые функции, которые тоже увеличили объем данных. Например, изначально для отслеживания курьеров использовался трекинг водителей из бизнес-направления такси — но он не вполне нам подходил. Мы создали свой сервис трекинга курьеров, чтобы реализовать в нем все нужные функции. Для хранения большого объема треков мы построили для этого сервиса свою инфраструктуру на Elastic Search. Благодаря этому мы смогли реализовать несколько горящих запросов наших самых крупных клиентов — например, «Вкусвилла».
CNews: Выводя на рынок MVP новых продуктов и направлений в сжатые сроки, что вы делаете для баланса между скоростью и качеством разработки?
Илья Масандилов: Я всегда опираюсь на то, что в любом процессе существует человеческий фактор. Очень важно перед запуском нового проекта потратить хотя бы пару недель и создать правильный набор инструментов, фреймворков и линтеров, которые сведут человеческие ошибки к минимуму. Вы начнете работу позже, но зато гарантированно сэкономите пару месяцев на тестирование и исправление ошибок.
Чем больше ограничений накладывают инструменты, тем правильнее разработчик пишет код, и тем универсальнее его код становится. В итоге разработчикам гораздо проще читать код друг друга, и они допускают меньше ошибок. За это я люблю язык программирования GO, который сам по себе очень строг и имеет превосходные инструменты тестирования, линтинга и автоматических проверок. Во время работы над разными проектами мне удавалось убедить руководство интегрировать Go в различные продукты и юниты.
CNews: Расскажите о вашем подходе к формированию инженерной культуры — вы создали с нуля несколько сильных команд. Что для вас ключевое в подборе и удержании IT-талантов?
Илья Масандилов: За свою карьеру я провел сотни архитектурных и менеджмент-собеседований. Во многом я принимаю решение, оценивая мотивацию человека: насколько он готов вкладываться в личный рост, насколько ему интересна инженерия в целом, какова его мотивация, помимо денег. Например, я могу взять новичка, если у него горят глаза, ему интересно развиваться — как правило, такие сотрудники получают повышение в первый же год.
Мой личный принцип — я всегда стараюсь найти для сотрудника наиболее подходящую ему задачу, исходя из его интересов. Например, в моем подчинении был отличный инженер по автотестированию. Я увидел в нем потенциал и уговорил руководство учредить новую должность главного инженера по тестированию в Gett Delivery. Мы вместе разработали общие подходы процессов тестирования и вскоре увидели значительный прирост по скорости и качеству тестов.
Такой подход я стараюсь использовать с каждым подчиненным, ведь если человек выполняет интересные задачи, он гораздо быстрее растет и приносит больше пользы компании.
CNews: Есть ли у вас собственный подход к росту людей? Как вы понимаете, что кто-то готов к следующему уровню?
Илья Масандилов: Мой подход довольно консервативен — я не повышаю человека просто потому, что он «засиделся» на своей должности. Сначала я даю человеку определенную зону ответственности, при необходимости обучаю, помогаю, нахожу ментора и так далее. Если сотрудник успешно овладевает этой зоной ответственности и показывает хорошие результаты, то я рекомендую его к повышению.
На мой взгляд, лучше заранее убедиться, что человек уже готов к более высокой доле ответственности. Тогда его повышение будет оправданным, и он покажет хорошие результаты на новой должности.
Также я в любом случае сначала беседую с сотрудником и узнаю, действительно ли ему интересно повышение. Я могу спросить, читал ли он книги по управлению, проходил ли курсы, слушал ли подкасты. Может, у него есть кейсы, когда он уже пробовал руководить. Потому что бывают люди, которым на самом деле комфортно в своей зоне ответственности, и они не хотят брать на себя новые задачи, даже если говорят обратное.
CNews: Вы успели поработать и в небольших телеком-компаниях, и на международных платформах вроде Gett и Delivery Club. Как менялся ваш стиль управления в зависимости от масштаба компании?
Илья Масандилов: Стиль зависит не только от масштаба, но и от культуры компании, принятых там процессов и так далее. Например, в телеком-компании процессов не было как таковых — я собрал с нуля свой отдел и выстроил его работу, исходя из необходимости бизнеса.
В Gett я получил опыт работы в международной компании с западным стилем управления. Здесь я научился очень многому — например, находить общий язык между разработкой и бизнесом, между менталитетами разных стран. Но в целом, процессы в Gett были выстроены, и мне было не так сложно влиться в работу.
В некоторых компаниях, наоборот, царил хаос — разработчики действовали по собственным пайплайнам, а сроки были непредсказуемыми. В таких ситуациях я общался с людьми, уговаривал менять процессы, пересобирал команды — и приходил к успеху.
Также очень важно учитывать не только свое видение, но и общее направление компании, выстраивать целеполагание не только для своей команды, но и для бизнеса в целом. Поэтому нельзя сказать, что я всегда использую один и тот же подход. Но одна их моих способностей — отличное умение работать с людьми. Поэтому я умею договариваться и выстраивать процессы так, чтобы всем было комфортно.
Короткая ссылка
