Поделиться
Кирилл Багдасарян: ЦБ не прощает хаоса — как рабочие процессы влияют на отчетность
Банк России обсуждает, как менять модель сбора банковской отчетности: увеличение объемов информации и скорости операций требует повышенной эффективности сбора и подготовки данных. Для кредитных организаций это переводит вопрос из плоскости соблюдения нормативных требований в область системных и управленческих решений — возникает потребность в пересмотре архитектуры внутренних потоков информации и оптимизации работы команды. Ключевой задачей становится выстраивание такого процесса, который обеспечит надежность и своевременность поставки данных регулятору, при сохранении баланса между автоматизацией процессов и контролем качества данных. CNews поговорил с Кириллом Багдасаряном, руководителем групп системного и бизнес-анализа в банковских проектах. В 2025 году он лидировал проект автоматизации отчетности перед регулятором: в условиях жестких сроков и ограниченных ресурсов принимал ключевые управленческие и технические решения.
CNews: Кирилл, вы лидировали проект по автоматизации банковской отчетности перед ЦБ РФ. В какой момент ручная подготовка отчетности перестает быть терпимой схемой и начинает создавать банку регуляторные риски, задержки и зависимость от конкретных людей?
Кирилл Багдасарян: Обычно это становится заметно не сразу. Пока объем еще терпимый, команда вытягивает процесс за счет ручных отчётов, выделяя 1-2 специалистов для формирования временного подхода. По сути, такой процесс действительно позволяет оперативно формировать регуляторную отчётность при минимальных ресурсных затратах. Со стороны кажется, что схема работает.
Проблема начинается позже: запросов, как и самих форм отчётов, становится больше, данных тоже, а изначально выделенной пары специалистов начинает не хватать. И вот здесь изначально заложенный процесс наконец даёт сбой: завязанность на людях приводит к критическому бас-фактору, отсутствие автоматизации приводит к кратному росту затрат ресурсов команды, а отсутствие готового и понятно задокументированного процесса неминуемо возвращает всех на этап синхронизации и планирования. Самое досадное, что пока команда фактически пытается реорганизоваться и начинает всё сначала, количество запросов от регулятора только растёт, а невыполнение установленных сроков грозит банку санкциями.
CNews: Вы сказали, что ручная схема долго маскирует проблему и команда замечает ее слишком поздно. На вашем опыте, где сбой обычно проявляется раньше всего?
Кирилл Багдасарян: Чаще всего первые признаки плохо организованного процесса можно заметить ещё на этапе формализации требований, когда одни и те же нормы регулятора разные участники трактуют по-разному. Здесь критически важно поддерживать постоянную синхронизацию между ключевыми исполнителями, чтобы они могли утвердить единый подход и спустить его в свои команды.
Далее, на этапе сбора данных для отчёта могут проявляться первые признаки неконсистентности. Это когда одни и те же данные существуют в разных состояниях между системами и нет чёткого понимания, какие из них больше подходят для отчёта. Это вопрос сугубо технического характера, и решение зависит от существующей корпоративной ИТ-архитектуры, но проверенный делом подход — организация специализированной системы для формирования отчётов, оперирующей ключевыми сущностями в уже требуемом состоянии. Часто такое решение строится на базе существующего корпоративного хранилища данных.
И наконец, при отработке вопросов регулятора. Да, есть риск, что регулятор не примет отчет сразу и запросит пояснения по тем или иным положениям. Будете ли вы готовы оперативно дать качественный ответ, тем самым обеспечив своевременное принятие отчёта, или сначала придётся дозвониться до ключевого сотрудника в отпуске? Ответ на этот вопрос целиком зависит от рабочего процесса, который вы выстроили.
CNews: В своей работе вы фактически отвечали и за техническую реализацию проекта, и за управление ограниченным ресурсом команды разработки. В ситуации, где срок жесткий, а ресурса не хватает, с какого решения вы бы советовали начинать, чтобы команда не ушла в хаотичную работу?
Кирилл Багдасарян: С формализации рабочего процесса под конкретный тип задач. ЦБ не прощает хаоса, вы не сможете договориться о смещении сроков вперёд, если в вашей команде всё пойдёт не так. Начните с осознания цели: у вас есть критический проект, который необходимо реализовать в несдвигаемые сроки. Затем осознайте, какими ресурсами вы располагаете: чего вам не хватает и чем вы готовы пожертвовать. После придайте мысли форму: задокументируйте план проекта, подчеркните в нём все критические аспекты и проблемные места. И наконец, предложите рабочий процесс, подходящий под новую реальность — не факт, что он будет соответствовать текущему воркфлоу команды, и в этом вся суть. Заложив правильное начало, вы избавите себя от коллапса в будущем.
Поэтому в самом начале важно ответить на очень простой вопрос: хотите ли вы, чтобы от пары линейных сотрудников зависела судьба критического проекта банковского масштаба?
В проекте автоматизации отчетности перед Банком России именно такой подход помог сфокусироваться на действительно важных участках: рабочем процессе команды, границах ответственности и качественном документировании информации для всех участников.
CNews: Если проект всё же внедрялся сумбурно, какая управленческая ошибка обойдётся дороже всего: неверный приоритет, немасштабируемая архитектура или плохо настроенный рабочий процесс?
Кирилл Багдасарян: Дороже всего обойдётся плохая архитектура, не готовая к резкому масштабированию. Технические решения на этапе проектирования должны учитывать такие факторы, как рост нагрузки, усиление критериев качества и, самое главное, поддержку вариативности. Ваша задача — заложить такой фундамент, на основании которого вы сможете управлять продуктом настолько динамично, насколько это предполагает рабочий процесс. Провести тотальный рефакторинг при достижении потолка масштабируемости обойдётся вам дорого, поэтому лучше подойти к вопросу с должной ответственностью ещё на самом раннем этапе.
Далее вы можете столкнуться с неоптимальным рабочим процессом ответственной команды, и это тоже будет стоить вам дорого. Как бы хорошо вы ни спроектировали техническое решение, не забывайте, что отсутствие выверенного подхода к работе с этим функционалом нивелирует все его преимущества. Убедитесь, что команда, ответственная за доставку готовой отчетности готова к такой же динамике работы, к которой вы подготовили ваш продукт.
И исходя из правильно настроенного рабочего процесса ответственная команда сможет грамотно расставлять приоритеты при реализации поступающих задач. Речь идёт даже не про методологию управления, а про понимание заложенной вами концепции, системное мышление в её рамках. Здесь цена ошибки будет соответствовать как раз качеству двух упомянутых критериев: чем выше качество, тем ниже цена ошибки.
CNews: Сейчас, уже в роли руководителя аналитиков core-сервисов банка, вы выстраиваете рабочие стандарты и регламенты внутри аналитической команды. Какие правила дают самый заметный эффект?
Кирилл Багдасарян: Лучше всего работают не самые сложные правила, а самые понятные. Те, которые убирают двусмысленность на входе и на стыках между этапами. Команда экономит много времени, когда заранее ясно, в каком виде задача поступает в работу, где проходят границы ответственности разных ролей, какие критерии качества являются наиболее важными, и в какой момент задача действительно готова к передаче на следующий этап жизненного цикла.
Прозрачный воркфлоу и понятный жизненный цикл задачи тоже играют важную роль в работе команды. У всех ролей в команде должно быть чёткое понимание, с какими статусами задач они работают, в какой статус необходимо подвинуть задачу на доске, чтобы она не потерялась на следующем этапе.
Ещё один важный момент — регламентация работы аналитика. К сожалению, часто приходится замечать, что разные команды трактуют обязанности аналитика по-разному, и переходя в новую команду, аналитику часто приходится практически заново учиться работать. Такой подход быстро выжигает людей и делает работу нервной. Для этого вводится официальный регламент по обязанностям в работе аналитика на уровне департамента или компании, для стандартизации и оптимизации рабочего процесса, обозначения и ограничения обязанностей, определения путей выполнения задач. А на уровне самих продуктовых команд, исходя из их специфических условий работы, вводится рабочая записка, закрепляющая эту самую специфику.
CNews: По каким признакам вы понимаете, что рабочий процесс подготовки отчетности оптимален и готов к большинству вызовов?
Кирилл Багдасарян: Самый очевидный признак — процесс не зависит от конкретного человека. Вы можете передать продукт другой команде или отпустить члена команды в длительный отпуск, будучи уверенным, что это никак не повлияет на эффективность работы. Архитектура решения описана, все договорённости зафиксированы, документация ведётся организованно, рабочий процесс прозрачен и роли распределены.
Второй признак — изменения перестают вызывать панику. Появилось новое требование, нашли расхождение, поменялись входные данные — и команда понимает, куда именно идти, кто принимает решение и как быстро проверить результат. А техническое решение заранее готово к быстрым доработкам и внесению любых изменений в алгоритм.
И есть еще один маркер, менее очевидный сразу, но неминуемо проявляющийся со временем. Пока команда работает в постоянном аврале, она всегда занята тем, чтобы просто успеть в установленный срок. Технический долг при этом растёт, а задачи общего характера создают потенциальный риск и нервируют людей. Когда процессы выстроены качественно, у команды есть время не только на постоянное внесение требуемых изменений и поддержку системы, но и на развитие и улучшение продукта, обеспечение роста специалистов и выполнение дополнительных задач от бизнеса.
Короткая ссылка
