Поделиться
«Лето Банк»: Наша задача – не множить ИТ-системы
Сложные, изнуряющие ИТ-проекты, в ходе которых успевают поменяться их цели и задачи, перестают быть эталоном отечественной банковской информатизации. Начинают использоваться новые подходы к проектной деятельности, благодаря которым внедрения реализуются в непривычно сжатые сроки. Например, в розничном «Лето Банке», имеющем более 370 клиентских центров по всей России, промышленная CRM-система была запущена в эксплуатацию всего за полгода. Данный проект, как и ряд других, для банка осуществляла компания AT Consulting. Сергей Бочкарев, заместитель президента-председателя правления «Лето Банка», в интервью CNews рассказал, какие принципы легли в основу ИТ-стратегии предприятия. Технические аспекты проекта проясняет Сергей Шилов, основатель и управляющий партнер компании AT Consulting.«Лето Банк», банк группы ВТБ, появился на рынке розничного кредитования в конце 2012 года. Его развитие было стремительным: в настоящее время открыто уже более 370 клиентских центров в около 200 населенных пунктах России, а также банк представлен в таких форматах, как POS-точки и стойки продаж в торговых центрах. Сегодня успешное продвижение в отрасли банковского ритейла не мыслимо без продуманной ИТ-стратегии. Ряд проектов в рамках ее реализации (создание единого хранилища данных, IDM-системы и внедрение промышленной CRM) выполнен компанией AT Consulting на базе решений Oracle.
К моменту официального открытия продаж в банке было построено корпоративное хранилище данных. Оно послужило основой для создания аналитической системы, аккумулирующей всю информацию, необходимую для эффективного управления бизнесом. Проект создания BI-системы был начат в июле 2012 года. В декабре того же года компания AT Consulting начала автоматизировать процесс управления учетными записям на основе Oracle Identity and Access Management. В августе 2013 года стартовало масштабное внедрение Oracle Siebel CRM. Через полгода новая фронт-офисная система была запущена в промышленную эксплуатацию.
Интервью с заказчиком
CNews: Расскажите об ИТ-ландшафте банка.
Сергей Бочкарев: Мне близка такая сентенция в отношении банковской информатизации: «Целевое ИТ в банке – его отсутствие». Если для корпоративного банка информационные технологии и могут уходить на второй план, то для ритейлового банка ИТ – это все. Хотя, конечно же, заниматься информатизацией самостоятельно или попробовать получить ИТ-услуги как сервис, каждая организация решает сама.
Все, что можно купить в качестве сервиса, мы покупаем в качестве сервиса – такова наша стратегия. При обсуждении любого нового внедрения мы в первую очередь рассматриваем аутсорсинговую модель: можем ли мы не иметь у себя соответствующих компетенций, а получать то, что нам нужно, как сервис, покупая экспертизу внешних специалистов?
Зачастую большие банки, имеющие многолетнюю эволюцию ИТ-ландшафта, уже не могут реализовать ту или иную технологию в силу «тяжелой наследственности». В семидесятые годы прошлого столетия в космической программе «Союз – Аполлон» стоимость стыковки кораблей была сопоставима с ценой создания самих кораблей, так как они были построены в разных странах по совершенно разным технологиям. Нам не хотелось бы тратить деньги на интеграцию совершенно разных технологий – ни сейчас, ни потом. Конечно, это образно, потому что ключевые системы мы внедряем и внедрять будем. Наша задача – минимизировать ИТ-ландшафт, обеспечить минимально достаточное количество компонентов, которые будут отвечать потребностям ключевых пользователей внутри банка и обеспечивать необходимую поддержку бизнес-процессов. Чтобы иметь возможность придерживаться этого принципа и дальше, мы много времени уделяем проработке архитектурных решений.
Сергей Бочкарев: Нам было важно, чтобы проект начинался и заканчивался в понятные сроки и с понятным результатом
Кроме того, мы должны построить правильную инфраструктуру, на которой будут работать все приложения. Сегодня у нас 28 информационных систем, закрывающих бизнес-потребности банка. Есть единый продуктовый бэк-офис, одно хранилище, единое фронтальное решение, решение для ведения хозяйственной деятельность, решение для HR и другие. Надо понимать, что ритейл, будучи системой массового обслуживания, требует линейного масштабирования производительности. Перед нами стояла задача найти партнера, с которым мы могли бы быстро разворачивать инфраструктуру как продуктивных систем, так и тестовых сред, необходимых нам для тестирования изменений, которые в условиях банка-стартапа происходят ежедневно. Любая тестовая среда должна максимально точно соответствовать продуктивной, а настраивать ее и содержать в актуальном состоянии требует огромных финансовых и временных ресурсов. Поэтому мы выбрали аутсорсинг. Сегодня в «Лето Банке» практически нет «железа», все ЦОД и оборудование в них находятся в аренде. CAPEX минимизированы, мы ушли в OPEX. Насколько мне известно, это довольно необычная ситуация для банковской отрасли.
Кроме того, у нас нет выделенных специалистов по информационной безопасности. Мы эту компетенцию покупаем. Более того, мы дополнительно привлекаем третью сторону для проведения аудита, чтобы понимать, насколько реально мы защищены от прямых взломов и хакерских атак, в безопасности ли денежные средства и персональные данные клиентов. Также нельзя забывать о вероятности внутреннего фрода.
Резюмируя вопрос ИТ-ландшафта: имея возможность строить ИТ-архитектуру и ИТ-инфраструктуру практически с нуля, имея необходимое финансирование со стороны акционеров, будучи вооруженным двадцатилетним опытом в банковской индустрии, хочется добиться максимальной эффективности ИТ при минимальных затратах и построить информационные технологии таким образом, чтобы они были не сдерживающим фактором развития банка, а его драйвером.
CNews: Каким образом в банке реализована аналитическая система?
Сергей Бочкарев: Три отправных точки создания хранилища для получения аналитической отчетности – полнота данных, их достоверность и своевременность. Мы хотим всю аналитику построить на основе единственного хранилища. Создать его нужно было быстро, и мы искали достойного партнера. Для меня важно сначала «с кем», а уже потом «что», поэтому мы искали сильную команду для построения DWH.
Инструментов на рынке большое количество. Так как АБС построена на СУБД Oracle, мы решили принять инструменты Oracle как некий внутренний стандарт.
Нам было очень важно, чтобы интегратор не просто владел инструментариями Oracle, но и мог разработать модель данных, имея глубокое понимание нашего бизнеса. В ходе тендера партнером стала компания AT Consulting.
В настоящий момент DWH взаимодействует с 14 различными ИТ-системами, являющимися для нее как источниками, так и приемниками информации.
Проект стартовал практически сразу после начала работы банка и реализовывался традиционно: сначала спроектировали и построили ядро хранилища, затем подключили АБС в качестве источника данных, разработали витрину по заявкам, кредитный портфель и первую партию управленческих и аналитических отчетов.
Нам было важно, чтобы проект начинался и заканчивался в понятные сроки и с понятным результатом, потому что всегда «по дороге» возникает огромное желание расширять концепцию проекта. Мы четко определили границы проекта: на первом этапе были разработаны всего 12 форм отчетов. В то время мы определили, что для управления бизнесом на старте нам будет достаточно такого количества. Таким образом, в очень короткое время мы создали новую ИТ-сущность в банке – DWH, и она перешла в режим стандартного цикла жизни программного обеспечения. Проект – это все-таки только тогда, когда организация делает для себя что-то новое, делает это в первый раз. Затем – это повторяющийся и нескончаемый цикл развития системы, и не нужно его путать с проектной деятельностью, что очень часто можно наблюдать в больших компаниях. Меняются люди, меняются цели проекта, бюджет проекта, происходит его бесконечная «мутация», и спустя несколько лет очередная команда «проекта» уже не помнит, откуда они вышли, куда идут, зачем и сколько это стоит. Все увлечены процессом и лишь наблюдают за бесконечно удаляющимся «результатом»…
CNews: Как часто возникает потребность создавать новые отчетные формы?
Сергей Бочкарев: Это процесс непрерывный. Да, мы пытаемся минимизировать создание отчетов, опираясь на план развития бизнеса, но жизнь многообразней наших о ней представлений. Приходят новые люди, приносят яркие идеи, свежий взгляд на привычные вещи – и им требуется иной, чем существующие, срез данных. Поэтому в дискуссии решаем, что делаем, а что – нет. Сегодня создано уже 78 форм отчетности и порядка 100 витрин данных.
CNews: Каковы критерии эффективности созданной аналитической системы?
Сергей Бочкарев: Критерий эффективности один: пользователи, и в первую очередь топ-менеджеры, ежедневно имеют своевременную, полную, достоверную информацию, на основе анализа которой принимаются правильные управленческие решения.
Часто в организациях хранилище становится элементом операционной деятельности, на нем строятся критические бизнес-процессы – оно, соответственно, становится критичной для бизнеса системой, требуя поддержки в режиме 24/7 и т.д. Мы стараемся этого избежать. Да, отчасти хранилище задействовано в операционных процессах, но не в онлайновых и не в продажах.
Короткая ссылка
