Поделиться
Банк ВТБ24: ALM-платформа помогла нам договориться с бизнесом о сроках ИТ-разработок
Разработка и внедрение критичных приложений в таких крупных организациях, как банк ВТБ24, – задача непростая: несколько бизнес-заказчиков с разными приоритетами, большое число требований, многочисленная команда внешних и внутренних разработчиков, высокие требования к качеству и сжатые сроки. Заместитель директора департамента банковских и информационных технологий Денис Гузовский и начальник управления разработки Андрей Залманов из банка ВТБ24 рассказали CNews, как внедрение платформы управления жизненным циклом приложений от Microsoft помогло банку навести порядок и соблюсти баланс интересов в этом процессе.CNews: Расскажите, какие проблемы заставили ИТ-руководство банка ВТБ24 задуматься о внедрении системы управления жизненным циклом приложений?
Денис Гузовский: Предпосылок было много. Первая, наверное, историческая – с 2007 года банк бурно рос. Мы проводили стратегию захвата рынка. Соответственно, рос ИТ-арсенал – собственные и покупные разработки. ИТ-системы быстро множились и интегрировались между собой. Задача оптимизации ИТ-сферы не являлась первоочередной, поскольку при захвате рынка нет необходимости оптимизировать ресурсы. Рынок свободен, и его поглощение приносит сверхприбыль.
В итоге мы оказались со множеством быстро внедренных систем и процессов. Когда в прошлом мы строили ИТ-машину, мы не уделяли серьезного влияния рентабельности. Но со временем ситуация менялась, и возникли вопросы рентабельности всего происходящего в ИТ. Тогда мы начали наводить порядок и возник вопрос – как этим всем управлять.
Управлять было тяжело, применялись всевозможные схемы жизненного цикла: собственные разработки «с нуля», разработки только партнеров, совместные с партнерами разработки. Все это вместе требовало грамотной методологии управления, и мы начали ее искать.
В России в принципе тяжело регламентировать процессы. Особенность российского рынка – документацию никто не читает или все считают, что сделать по-другому быстрее и лучше. К тому же нередко воздействие менеджмента на процесс, идет вразрез со всеми им же утвержденными методологиями. Применение свободных форматов коммуникаций в форматах Word или Excel ничего не дает. Процесс изначально необходимо строить, применяя определенный жесткий инструмент, иначе контролировать не получается. Если в России выстроить процесс, а потом пустить его на самотек – он начинает через какое-то время деградировать. Например, если в Москве открывается хороший ресторан, то через полтора года он почему-то становится уже не таким хорошим.
CNews: Была ли масштабная модернизация системы дистанционного обслуживания «Телебанк» одной из предпосылок к внедрению системы?
Денис Гузовский: Да, «Телебанк» – это один из первых успешных кейсов применения платформы. У нас была масса кейсов и масса вопросов, которые мы решили. «Телебанк» – один из самых наглядных результатов. Во-первых, потому что это круглосуточная нон-стоп система, любая ее остановка сразу видна. Как показывает практика, москвичи очень любят в 3–4 часа утра залезть в «Телебанк» и пораспоряжаться собственными финансами. Наверное, потому что они такие же трудоголики, как мы, – ушли в час ночи с работы, немножко отдохнули и вспомнили, что надо еще заплатить за что-то. Поэтому и в ночное время «Телебанк» достаточно востребован.
Наша задача состояла в том, чтобы наладить процесс установки программного обеспечения так, чтобы система работала на 100%. Мы часто сталкиваемся с проблемой, когда готовый, оттестированный продукт дает сбои из-за сложностей переноса на продуктивную среду. Можно провести аналогию со сложным устройством с кучей проводочков, лампочек, ручек, которые надо правильно повернуть, чтобы оно заработало. Перенос ИТ-решения в продуктивную среду также требует качественного наблюдения и контроля. Раньше все это делалось артельно. Были гуру-люди, которые знали, как все настраивалось. Иногда они что-то забывали, иногда менялись. Сейчас мы построили управляемый процесс благодаря единой платформе разработки – все описано и понятно. Простоев «Телебанка» уже нет. Мы недавно внедрили новую версию, а это сложный процесс, в том числе и потому, что там заложено множество новинок, рассчитанных на будущие потребности рынка. Теперь, если и возникают проблемы, то скорее из-за программных, не найденных при тестировании ошибок, а не в результате ошибок самого процесса установки. Процесс установки версий и их обновлений на данный момент налажен.
CNews: Почему вы остановились на платформе Microsoft?
Денис Гузовский: Поскольку большая часть разработок велась на основе продуктов компании Microsoft, мы остановились на идеологии Microsoft. Мы внедрили платформу управления жизненным циклом разработок Microsoft Team Foundation Server (TFS) для управления процессами разработки программного кода. Перед банком стояла задача построить управление изменениями так, чтобы на всех этапах – от бизнес-идеи до конечного кода – можно было учесть все нюансы. Это оказалось сложно в силу хаотического роста банка. Мы ориентированы на клиента, и где-то у нас клиентоориентирвоанный подход, хотя банк, увеличивая количество продуктов и услуг, частично ставил продукт во главу бизнес-процесса. Сегодня банк находится в стадии перестройки.
Сразу отмечу, в банке даже в ИТ-области осуществить управление изменениями на основе методологий и продуктов оказалось очень сложно. В этом вопросе мы пошли по пути роста снизу – мы замкнули все процессы на своем подразделении, которое тогда называлось «Управление разработки». Подразделение занималось кодированием, выпуском реального кода, приемкой кода от внешних разработчиков и т.д. Сейчас это подразделение, кроме прочего, осуществляет функции внедрения и обеспечения внедрения.
Система позволила нам «построить коммунизм» в отдельно взятом подразделении. Что очень хорошо. В планах – распространить систему на сопричастные процессу подразделения.
CNews: Это будут только ИТ-подразделения или вы планируете затронуть и бизнес-департаменты?
Денис Гузовский: Все внутренние структуры, которые находятся между ИТ и бизнесом – проектировщики, технологи, бизнес-подразделения. Хотелось бы, чтобы бизнес в свою очередь генерировал собственные требования. У нас, конечно, есть документы, все это описывающие, замыкающие разработку на технологов, единая инструментальная платформа и методы. С другой стороны, существуют тяжелые и пока неразрешенные противоречия. Перед банком часто появляются неожиданные и быстрые задачи с конечным сроком. Какие методологии управления в этом случае применить? Пока, конечно, мы движемся поступательно – нащупываем почву. Возможно, как организация, мы находимся не на конечном уровне зрелости, чтобы полностью регламентировать процессы. В то же время не до конца формализованные процессы дают колоссальную гибкость.
Самое страшное, когда методология и инструменты навязываются, система привыкает к стереотипам. Остальные идеи уже кажутся неправильными, хотя это не так. Сложнее дать путь инновациям.
CNews: В 2012 году вы начали работу в TFS. Трудно ли было ее внедрять, «погружать в нее системы», потребовалась ли помощь интеграторов?
Денис Гузовский: Я могу сказать, что система внедряется легко. Она – не общебанковский или даже не общеайтишный проект. Наши сотрудники внедрили ее в фоновом режиме, самостоятельно. Так легко внедряется далеко не каждая система.
CNews: Какие преимущества получил бизнес с внедрением TFS?
Денис Гузовский: В первую очередь – сокращение времени вывода на рынок новых продуктов. Ради этого все и делается. Впрочем, за счет внедрения мы, возможно, не сильно повысили показатель time-to-market, поскольку от идеи до тиражирования на все наши отделения проходит не слишком много времени. Однако мы оптимизировали процессы минимум на 10–25 % за счет повышения контроля.
Короткая ссылка
