04 Ноября 2003 17:11 04 Ноя 2003 17:11 |

Поделиться

Борис Хобод: Мы не стали бы «Компанией года» без доверия наших покупателей

Борис Хобод: На мой взгляд, наш успех неслучаен. «ФостерГрупп» существует на рынке три года, и за это время мы заняли лидирующие позиции на рынке продажи портативной техники. Мы занимаемся развитием пока трех брендов в России: Compaq, Fujitsu-Siemens, Hewlett-Packard. Компания удостоена звания «Лучшего реселлера мобильных устройств Fujitsu-Siemens в России» по итогам 2002–2003 гг. По результатам проведенного недавно компанией Hewlett-Packard исследования, «ФостерГрупп» является крупнейшим продавцом мобильных компьютеров НР в России. По нашим собственным оценкам, мы контролируем более половины рынка России по ноутбукам американского бренда Compaq. Несмотря на слияние HP и Compaq, мы пока разделяем американские ноутбуки

Стратегическим партнером фирмы является сеть магазинов — М-Видео, среди партнеров компании — известнейшие розничные сети России — «ТехноСила», «Эльдорадо», «Мир». Постоянными клиентами являются крупнейшие российские системные интеграторы — «Сибинтек» и «Ай-Теко». Среди дилеров «ФостерГрупп» — известные компьютерные сети Москвы — «Белый Ветер», «USN», «СтартМастер», «ПортКом», «Электон» и другие крупные компьютерные компании. Большая часть перечисленных успехов пришлась именно на последний год.

В этом году премии «Компания года» исполнилось пять лет. Изменился ли, по вашему мнению, подход к ведению бизнеса в России за это время?

Борис Хобод: Что касается премии, то очень важно, что национальная премия в области бизнеса «Компания года» присуждается все большему числу компаний, развивающихся не из-за близости к власти или доступа к природным ресурсам, а использующих гораздо более значимый фактор для развития — человеческий ресурс и обладающих потенциалом для развития, который может дать только качественный менеджмент. Это, в конечном счете, характеризует потенциал всего общества, всей страны.

Но менеджмент был бы бессилен без репутации, репутации, основанной на честности. Не было ситуации, когда мы не выполнили свои обязательства в срок и в полном объеме. Я хочу подчеркнуть, что огромный путь, проделанный компанией «ФостерГрупп» за последний год, не мог бы произойти, если бы нам не доверяли наши партнеры — покупатели, дилеры, корпоративные клиенты. Не было бы ни роста продаж, ни завоевания огромной доли рынка, ни этой премии — премии самой динамично развивающейся компании года — компании «ФостерГрупп».

Вы говорите, что большинство из перечисленного было достигнуто за последний год. При этом у вас уже более 500 дилеров. Как удалось так быстро создать огромную дилерскую сеть?

Борис Хобод: Совершенно верно. Дилерский отдел нашей компании был создан в сентябре 2002 года, т.е. почти ровно год назад. До этого приоритетным для нас было развитие розничных продаж и работа в качестве поставщика с несколькими крупными сетями — «Мвидео», «Техносила». Специфика работы нашей компании предполагает продажу ограниченного числа брендов — год назад это были только Compaq и Fujitsu-Siemens. Скажу честно, в то время эти бренды не были востребованы на розничном рынке, хотя и имели очень сильные позиции в корпоративном секторе. Практически каждый дилер продавал только наиболее раскрученные Toshiba или другие марки, но только не входящие в наш портфель. Но наша кропотливая и планомерная работа по развитию продаж брендов, которые мы выбрали, привела к тому, что сейчас Compaq и Fujitsu-Siemens предлагают своим розничным покупателям практически все компании.

Товарная группа, которую вы предлагаете, ограничена только ноутбуками при небольшом количестве марок, и, тем не менее, такая высокая динамика. Вы предлагаете какие-то уникальные условия для дилеров при работе с вашей компанией?

500 наших дилеров получают возможность купить товар с отсрочкой платежа, настоящую (а не на словах) «защиту» склада, а также обеспечиваются рекламными материалами и т.д. Более того, мы даем возможность вернуть товар, если клиент от него отказался. Но, самое важное — это то, что мы, во-первых, сами прикладываем гигантские усилия в популяризации среди конечного потребителя наших брендов, а не просто предлагаем товар. А, во-вторых, мы не конкурируем с нашими дилерами, не «перебиваем» проекты — наоборот, даем консультации как лучше провести тот или иной тендер. Это очень важно для нас, т.к. мы хотим, чтобы конечному потребителю продавали ноутбук, обеспечивая его достойной поддержкой, а не просто конкурировали ценами.

Мы сознательно не идем на такой шаг, т.к. даже такой крупный продавец, как мы, не может в одиночку развивать бренд. Для этого нужны партнеры, единомышленники. Нам кажется, что мы смогли достичь своей цели. Достаточно большая доля наших дилеров находится в Москве, где в последнее время все сильнее проявляется самая губительная для любого вендора тенденция — все маркетинговые мероприятия по развитию бренда скатываются к банальной ценовой войне. Это точно приведет к его «смерти», т.к. невозможно заниматься развитием продаж без приемлемого уровня прибыли. В противном случае этой маркой перестанут заниматься все сколько-нибудь значимые на рынке компании. Возможно, они перейдут «убивать» следующий бренд, где вендор не сможет заинтересовать дилера ничем, кроме постоянного снижения прибыли. В конечном счете пострадает потребитель, т.к. дилер должен не только получать прибыль, но и тратить ее на обучение продавцов, создание удобных салонов по продажам и т.д. И потребитель проголосует против покупки бренда. Я рад, что наш дилерский отдел может предложить нашим партнерам что-то большее, чем просто низкие цены. И я очень рад, что все наши дилеры — это компании, которые хотят обеспечивать достойный уровень сервиса своим покупателям, хотят работать также как мы, хотят развивать бренд на принципах, которые предлагает наша компания. На протяжении всего года из списка наших дилеров вычеркивались компании, которые не принимают такие правила игры, и очень приятно, что таких компаний среди наших партнеров становится все меньше и меньше.

Значительный рост предполагает возникновение специфических проблем большой компании. Как вы решаете вопросы управления компанией?

Борис Хобод: В связи с гигантским ростом компании, а за последний год число сотрудников выросло с 25 до 150 человек, мы перестроили систему управления. Новая система позволяет сосредоточиться сразу на решении нескольких крупных задач. В компании существует несколько департаментов — департамент по работе с дилерами, департамент по развитию розничной сети, отдел по работе с корпоративными клиентами и отдел системной интеграции. У каждого отдела есть цели и задачи, при этом все они подчинены единой логике развития компании. Уверен, что наши сотрудники, каждый из которых является уникальным специалистом, спокойно и уверенно выполнят поставленные задачи, и развитие компании пойдет по намеченному плану.

В ответе на предыдущий вопрос, вы говорите о том, что в первый год развития «ФостерГрупп» уделяла больше внимания розничным продажам, второй год, как я понимаю, — дилерской сети. Что для вас более приоритетно для развития сейчас — розница, дилерская сеть, корпоративные продажи, может быть рынок системной интеграции, о чем вы упоминали в своем недавнем интервью?

Борис Хобод: Если расставлять некоторые акценты в развитии каждого департамента, то могу сказать, что развитие дилерской сети будет смещено в сторону региональных партнеров. Наиболее глобальная задача, стоящая перед отделом на следующий год, — это даже не рост количества партнеров, а открытие на базе наших лучших дилеров региональных представительств «ФостерГрупп». Это могут быть как новые компании, готовые развиваться по нашим законам, так и старые партнеры, которые примут нашу схему работы. Безусловно, такой партнер получит максимальную поддержку со стороны головного офиса, но должен будет обеспечивать высочайший уровень обслуживания клиентов и продавать только те бренды, развитием которых мы занимаемся.

Департамент розничной торговли в следующем году должен открыть крупнейший в России центр по продаже ноутбуков. Сейчас наш розничный магазин не справляется с количеством заказов, что может негативно сказаться на качестве обслуживания и подорвать имидж компании. Думаю, что, как и все наши проекты, этот салон станет уникальным на рынке Москвы.

Корпоративный отдел и отдел системной интеграции созданы совсем недавно — всего месяц назад. Как и во всех наших проектах, для нас самое главное — качество предоставляемых услуг. Именно поэтому мы с такой тщательностью подбирали людей в данные отделы и уделяем так много времени подготовке данного проекта. Уверен, что наш стандартный подход к заказчику, в основе которого лежат — выбор, качество, надежность — позволит многим компаниям выбрать нас в качестве не только поставщика самого широкого спектра оборудования, но и поставщика решений.

Существуют ли какие-то специфические проблемы рынка ноутбуков в России?

Борис Хобод: В задачи этого года входит также и решение проблемы, созданной непосредственно вендорами. К сожалению, все без исключения вендоры оказались не подготовлены к росту продаж ноутбуков в России. Всплеск продаж обязан был сопровождаться увеличением количества сервисных центров, а также ужесточением требований к уже существующим. Сервисный центр обязан обладать не только современным оборудованием для диагностики и ремонта, но и большим штатом специалистов. На данный момент, у некоторых брендов всего один сервисный центр на всю Москву, а иногда всего два на страну. В других сервисных центрах — один человек отвечает за ремонт ноутбуков. Мы несем ответственность за проданный товар перед нашим покупателем. Мы продаем качественную технику, в этом мы уверены, а вот решение некоторых вопросов мы переложили на представительство, что оказалось не совсем правильным. Этот вопрос должен решаться совместно крупным и ответственным за свою репутацию продавцом и вендором. Таким образом, в следующем году наша компания планирует открыть крупнейший сервисный центр в России. Я очень рад, что представительства приняли нашу идею о необходимости обеспечения комфортной работы для наших покупателей в течение всего гарантийного срока, т.к., безусловно, это поможет дальнейшему продвижению бренда. Думаю, что после открытия этого центра уровень сервиса для наших покупателей поднимется на новую высоту.

Как вы считаете, рынок ноутбуков в России отражает общемировые тенденции? Как известно, в этом году доля продаж портативных компьютеров в США впервые превысила долю продаж десктопов. Можно ли говорить о том, что уже в ближайшие годы такое соотношение продаж станет нормой и в других странах?

Дискуссия в метавселенной: ИИ, обмен данными и иммерсивные сценарии

ИТ в банках

Борис Хобод: Думаю, что соотношение со временем будет смещаться в сторону активизации продаж ноутбуков. Ведь портативные ПК — это, во-первых, удобно, а во-вторых — цена на них падает значительно быстрее, чем на десктопы. Сейчас ценовая разница между ноутбуком и десктопом «в сборе» (системный блок + ЖК-монитор + клавиатура + мышь) все менее заметна. Зато, уплатив ее, человек выигрывает с точки зрения удобства: он становится более «мобильным», получает эффективное средство для работы и для развлечений, увеличивает производительность своего труда.

Какие новые технологические разработки, используемые в ноутбуках, могли бы в ближайшее время стать серьезным стимулом к росту продаж ноутбуков?

Борис Хобод: Главные требования пользователей к ноутбуку достаточно стандартны: это длительность его автономной работы и мобильность. Поэтому спрос вырастет, когда ноутбук станет еще легче и будет работать от батареи еще дольше. Вендоры ведут разработки в этом направлении, чтобы сделать портативные ПК тоньше и легче. Безусловно, ценовой фактор всегда будет иметь значение.

Кстати, о цене. В последнее время на российском рынке все сильнее ощущается ценовое давление со стороны азиатских производителей ноутбуков. Насколько велик потенциал снижения цен в ближайшие годы из-за действия этих вендоров?

Борис Хобод: Честно говоря, я не отмечал ценового давления со стороны азиатских производителей ноутбуков. Ноутбуки этих вендоров стоят столько же или даже дороже, чем ноутбуки западных брендов. Можно говорить о рекламном давлении на потребителя с их стороны, но не о ценовом.

Если LG и Samsung поставят себе целью захватить российский рынок, они смогут завоевать значительную долю, поскольку располагают гигантскими рекламными бюджетами. Это уже скорее не компании, а части большой страны, которая преследует свои цели. Такие вендоры будут продавать ноутбуки с «прибылью» в -50%, ради того, чтобы в каждом доме стоял ноутбук LG и Samsung. Конечно, вопрос в том, изберут ли они такую стратегию внутри своих компаний? Тем не менее, вопрос о ценовом демпинге находится в ведении соответствующего государственного органа, и я бы не хотел углубляться в этот вопрос.

Возвратимся к вопросу о технологических разработках. По данным недавнего исследования одной из отечественных компаний, спрос на технологию Centrino в России нестабилен. Например, по результатам продаж в августе было зафиксировано вытеснение ноутбуков Centrino более дешевыми моделями на основе Celeron. Подобные колебания спроса носят сезонный характер или свидетельствуют о низком потенциале новой разработки Intel?

Как с помощью ad-hoc инструмента снизить расходы на внедрение аналитики

Импортонезависимость

Борис Хобод: Продолжая известную фразу, есть статистика, а есть статистика российского рынка ноутбуков. По продажам одной компании нельзя судить о рынке в целом. Компания «ФостерГрупп» продает только три бренда — это не значит, что другие бренды не продаются на рынке. Можно говорить о своих продажах, но не пытаться делать на их основе вывод о тенденции на рынке.

Спрос на Centrino не может быть стабильным или нестабильным. Intel контролирует 80% рынка процессоров. И все производители делают ноутбуки на основе того, что предлагает Intel. Если через полгода Intel будет предлагать производителям только процессоры с технологией Centrino, то, перефразируя Форда, вы сможете купить ноутбук с любым процессором от Intel, если это процессор Centrino. Дистрибьюторы не смогут закупить ничего, кроме того, что им предложат вендоры. И потребители не смогут выбирать. Обычно покупают то, что представлено в магазине, отдавая предпочтение уже не марке, а ориентируясь на мнение продавца, его компетентность. Поэтому речь о «вытеснении ноутбуков Centrino», не более чем рекламный ход. Возможно в этот момент, в этой компании просто не было в продаже таких ноутбуков.

Как вы видите развитие вашего холдинга в следующем году?

Борис Хобод: Что касается развития нашего холдинга в целом, то в планах на год не только присоединение к холдингу еще нескольких наших глобальных проектов, но и открытие представительств за рубежом, в первую очередь в США, и Германии, т.е. там, где сосредоточены основные наши бизнес-партнеры: заводы НР, Compaq и Fujitsu-Siemens.

Для своего возраста вы сделали стремительную карьеру. В 21 год вы стали руководителем отдела экономики и планирования в политическом консультативном центре при Президенте РФ. В 23 года уже возглавили компанию. В 25 лет выводите компанию в лидеры рынка. Что является основной причиной такого успеха: удача, глубокие знания, трудоспособность?

Борис Хобод: Думаю, что все вместе. Плюс уверенность в своих силах справиться с решением любой задачи. Постановка задач высокого уровня, планомерное и методичное их выполнение. Девиз Высшей Школы Экономики, которую я закончил, — «не для школы, а для жизни мы учимся». Серьезная экономическая база, которую я получил в университете рассматривалась в ракурсе применения в реальных бизнес-процессах. Думаю, поэтому нам было проще не только выжить в конкурентной борьбе, но и выйти в лидеры рынка. Два года назад при создании «ФостерГрупп» мы досконально знали, как необходимо работать с точки зрения экономической науки — разработка стратегии, плана, его реализация. Единственное, что оставалось — это добавить некоторые личностные принципы работы: честность в отношениях с партнерами любого уровня была поставлена во главу. Поэтому все достаточно просто — глубокие знания, трудоспособность, умноженные на честность не могли не привести к таким результатам.

CNews.ru

Поделиться

Подписаться на новости Короткая ссылка