Илья Прокимнов: Консультанты - это люди, которые торгуют доверием
Бурное развитие российского рынка консалтинга, еще недавно существенно отстававшего от западного, привело многих интеграторов к необходимости использования разнообразных возможностей для развития этого направления бизнеса. Некоторые игроки рынка, для которых раньше консалтинг был частью каждого проекта, сейчас стремятся выделить и продвигать консультационные услуги как отдельное направление бизнеса. О том, какая роль сегодня отводитсяCNews.ru: Какие основные задачи по оптимизации бизнеса стоят сегодня перед российскими компаниями? Насколько велико здесь влияние отраслевой специфики предприятий?
Илья Прокимнов: Сейчас большинству наших клиентов (средних, динамично развивающихся компаний) требуются, в основном, готовые решения, которые уже признаны работоспособными. Причем эта тенденция затрагивает как информационные системы, так и решения управленческого характера.
Почему это происходит очень просто понять, если попытаться поставить себя на место руководителя такой компании. Глава растущей компании является ее лидером, «комиссаром». По мере роста компании появляется масса задач, требующих решения. Лидер может распределить свой управленческий ресурс на все области деятельности компании, и каждая из областей будет им
Все большее число наших клиентов понимают, что такой подход концептуально неправилен. И мы предлагаем для них иную идеологию развития бизнеса. Если сравнить любую компанию, работающую на современном рынке с ее конкурентами, то отличительные особенности ее бизнеса составят не более 2030%.
Это означает, что оставшиеся 7080% управленческих решений достаточно стандартны и не требуют
Прокимнов Илья Николаевич Илья Прокимнов родился 6 июля 1974 года в Москве. В 1997 году окончил факультет кибернетики МИФИ, специальность «Интеллектуальные управляющие системы». В области ИТ В 2000 году Илья Прокимнов был приглашен на должность консультанта в компанию Columbus IT Partner Russia. Затем был назначен руководителем проектов. Принимал непосредственное участие в осуществлении ряда крупнейших российских проектов компании. В сентябре 2004 года Семейное положение: холост. |
В отличие от классической практики, наши решения это не набор «лучших практик», когда реализовавшие ряд проектов консультанты выделяют из каждого
Такой подход распространяется и на управленческие решения, и на
CNews.ru: А если это не удается?
Илья Прокимнов: Что ж, тогда будем работать классическим способом: описывать все
Надо отметить, что когда мы предлагаем клиентам свой подход менеджеры порой высказывают полярные мнения. Многим клиентам очень помогает то, что мы приходим к ним с готовым решением. Они относятся с такой методологии с восторгом: «Это то, чего мы давно ждали! Быстро все обсуждаем, определяем спорные моменты, а остальное запускаем».
В то же время есть клиенты, которые относятся к нашему подходу с большим недоверием: «Откуда эта модель, наверное, с
Такой подход тоже имеет право на существование, и в конечном итоге проект получается. Но этот путь сложнее, поскольку занимает больше времени и сопряжен с большими рисками.
Что касается отраслевой специфики, то оптимизация
CNews.ru: Как вы считаете, выросло ли за последние годы доверие клиентов к приглашаемым со стороны специалистам (консультантам, специалистам по внедрению автоматизированных систем и т.д.).
Илья Прокимнов: Я уверен, что выросло. Давайте посмотрим, кто такие консультанты и что они продают? По большому счету, консультанты это люди, которые торгуют доверием. Все, что в момент знакомства консультант может предложить своему клиенту это его репутация и то доверие, которое он может вызвать у заказчика. Если этого не произошло то, как бы компетентен специалист ни был, клиент не доверит ему своего бизнеса.
Сегодня клиенты не мучаются дилеммой: брать внешнего консультанта или делать все своими силами. Ставится иная задача: с какими именно консультантами они смогут работать, кто сможет адекватно реализовать их задачи. Здесь наши специалисты всецело разделяют данные исследования Маккинзи, согласно которому на приобретение нового клиента требуются в 10 раз большие затраты, чем на удержание имеющегося, а на реабилитацию перед старым клиентом в случае «прокола» в тысячу раз большие затраты, чем для простого поддержания отношений с ним. Результаты этого исследования позволяют надеяться, что те консалтинговые компании, которые до настоящего времени не покинули рынок
Кроме того,
Другой момент, подтверждающий мой тезис. Я помню один из типичных разговоров, которые велись 34 года назад. Клиент недоумевал: «Я плачу своему сотруднику в месяц столько, сколько вы зарабатываете на одном консультанте в день. Что, ваш консультант в 30 раз лучше моего сотрудника?»
При этом другие составляющие затрат никто из заказчиков не принимал во внимание. Сегодня мы видим, что вместе с ростом общей образованности и компетентности менеджеров заказчики начинают все более адекватно оценивать эффективность внедрений (как самостоятельных, так и заказных). Сейчас часто бывает, что люди отказываются не только от самостоятельного внедрения, но и собственного сопровождения системы в пользу наших услуг. «У меня не будет своих людей по поддержке Axapta, я этого не хочу, говорит такой клиент. Я вижу, что у нас с вами складываются нормальные отношения, и хочу, чтобы вы занимались сопровождением внедренного решения». Такие пожелания заказчиков подтверждают тот факт, что доверие есть, и оно становится нормой.
Ну и, как правило, нам сегодня не приходится убеждать клиентов в том, что им выгоднее приглашать высокооплачиваемых консультантов на проект по внедрению, нежели формировать и воспитывать собственную команду, которая будет учиться на собственных ошибках.
CNews.ru: Какова доля консалтинговой составляющей в бизнесе вашей компании? Как она изменилась за последний год?
Илья Прокимнов: Начнем с того, что определимся, что же наша компания считает консалтингом. Это,
Помимо предпроектных исследований, у нас есть консалтинговые проекты, которые не обязательно приводят к внедрению системы автоматизации. Например, так бывает, что клиентам требуется сформировать учетную политику компании или разработать дизайн топологии склада. Иногда клиент приходит к нам за готовым цельным решением, но между консалтинговым и внедренческим проектами может пройти достаточно большой промежуток времени (допустим, при необходимости строительства склада).
Теперь попытаюсь ответить на ваш вопрос. В обороте компании консалтинг занимает достаточно существенную долю. За последний год она выросла в полтора раза, и теперь составляет порядка 2530% от общего оборота компании. Причем выросла она совершенно естественным образом. Теперь же у нас идут серьезные организационные изменения, мы прилагаем усилия к росту консалтинга и рассчитываем, что он вырастет еще в несколько раз.
CNews.ru: Какие изменения происходят в вашей компании, в структуре ее управления по мере увеличения консалтинговой составляющей в бизнесе?
Илья Прокимнов: Когда появляется тема, которая всем интересна, все начинается с того, что за нее
Что касается методологии, то мы взялись за формальное выделение анализа как отдельной части проекта, которая позволит клиенту получить независимый анализ
Раньше в компании не было такого разделения специалистов по консалтингу на
CNews.ru: Вы позиционируете себя как консалтинговая компания. При этом используете в качестве базы для создания решений по автоматизации бизнеса клиентов программные продукты Microsoft Business Solutions. Разве консалтинг не предполагает возможности предоставления клиентам выбора продуктов различных производителей? Или платформа Microsoft Business Solutions представляется вам универсальной?
Илья Прокимнов: Здесь все просто и сложно одновременно. С одной стороны, мы консалтинговая компания, нам важен результант, важно решение определенных
Пока у нас не было случаев, когда бы после проведения обследования у клиента мы бы поняли, что ему, к примеру, необходим SAP. Хотя мы готовимся к появлению таких клиентов и прорабатываем подходы к ним. В принципе, со временем мы будем готовы работать и с более крупными клиентами.
CNews.ru: Какие наиболее интересные проекты в области консалтинга вы реализовали в течение последнего года?
Илья Прокимнов: На самом деле проектов много, и интересных среди них большинство (в силу того драйва, который вкладывают в каждый из проектов и руководители
Один из наших проектов попал в «Проект месяца» CNews.ru, и мне он мне кажется наиболее примечательным. Компания «ЛФ Лоджистик», которая предоставляет складские услуги по хранению, комплектации и доставке товаров народного потребления, выбрала готовую
Сейчас идет интересный проект по централизации управления на предприятии пищевой промышленности в компании «Юнимилк». Эта компания занимает второе место в России по молочным продуктам, ей принадлежат такие бренды, как «Простоквашино», «Петмол»… Сейчас там управление не только централизовано, но и автоматизировано. Проект практически реализован, уже идет начальная поддержка запущенной системы, и мы определяемся с датой передачи проекта на сопровождение.
Эти проекты иллюстрируют примеры отличия нашей компании от конкурентов. А именно то, что клиент может достаточно быстро увидеть и подтвердить правильность наших общих рассуждений, выкладок на бумаге. Если происходит некий абстрактный
CNews.ru: Одна из наиболее характерных тенденций на российском рынке консалтинга отсутствие необходимого числа квалифицированных специалистов. Некоторые компании вынуждены отказываться от проектов,
Илья Прокимнов: Да, к сожалению, это так. Наша компания делает основную ставку на воспитание собственных кадров. Хотя это не означает, что здесь есть
Ведь, как правило, нашим клиентам не нужны
CNews.ru: Ну хорошо, выучили вы консультанта, а конкурент его увел, предложив вдвое большую зарплату… Насколько вы готовы к такому повороту событий? Какие способы противодействия (кроме морального порицания ушедшего сотрудника) используете?
Илья Прокимнов:
Если консультант попал на длинный изнуряющий проект с низким моральным уровнем сложные задачи, сложный клиент, сложный бизнес, изматывающая работа день ото дня никакие деньги консультанту не помогут. С другой стороны, часто я вижу совершенно непосредственное воодушевление на лицах специалистов, которые работают на интересном и динамичном проекте, где есть отдача не только в деньгах, но и в осязаемости результата. И это одна из составляющих мотивации. Нельзя удержать человека деньгами, если ему будет просто неинтересно. И мы делаем все, чтобы людям у нас было интересно.
У нас есть ряд корпоративных мероприятий, которые проводятся как на уровне отделов, так и на уровне всей компании. Например, мы регулярно ездим на отдых за рубеж. Набивается целый самолет наших сотрудников, при желании они могут взять на отдых членов семьи. Такие поездки очень сплачивают компанию и добавляют энтузиазма.
Есть интересный способ измерения нашего общего успеха некий «локальный индекс нашего
CNews.ru: Вы работаете в новой должности не так давно. С какими проблемами вы столкнулись в новом качестве, были они вам известны заранее или оказались неожиданными? Как вы их решаете?
Илья Прокимнов: Раньше я работал руководителем проектов, а с 1 сентября был назначен
Сегодня моя основная проблема состоит в том, что в сутках всего 24 часа, часть которых я
Как это обычно в жизни бывает, я ожидал, что мне не будет хватать времени, но не представлял, в какой степени. Раньше я знал, что в день может быть 23 встречи ну куда уж больше. Сегодня я не удивляюсь, если все мои встречи оказываются «подстыкованы» друг к другу. Но к плотному графику встреч я за неполный месяц практически успел привыкнуть. Думаю, меня еще ожидает множество подобных открытий.
Все остальное это не проблемы, а, скорее, задачи. Например, нужно набрать огромное количество высококвалифицированных людей. Если это рассматривать как интересную задачу ее будет интересно решать. Если заранее подходить к этому как к проблеме это, скорее всего, действительно станет проблемой. Само слово «проблема» заведомо носит негативный оттенок, заранее утверждая, что решить ее практически невозможно.
Сейчас мне, например, нужно продумать и прописать огромное множество методологических моментов. Методология подробно описывает ход внедрения каждого проекта, результаты каждой фазы. Теперь нужно проработать ту же методологию, но уже в модернизированном
CNews.ru: Почему вы связали свою карьеру с ИТ?
Илья Прокимнов: Потому что мне повезло. Так случилось, что и я, и мои родители учились (разумеется, в разное время) в одном институте, даже на одной кафедре и в группах под одинаковым номером. Это МИФИ, 29 кафедра «Интеллектуальные управляющие системы», факультет кибернетики. Для меня всегда существовали «системы» (синоним современного понятия ИТ), и «все остальное». И я даже не думал, что в этой жизни можно заниматься
CNews.ru: Спасибо.