Поделиться
Найдены истоки эффективности ИТ
Эффективность от внедрения информационных технологий похожа на миф – все о ней знают, но реально посчитать ее никому не под силу. Возможно, к проблеме стоит подойти с другой стороны – оценить источники достижения возможных положительных эффектов. Такая попытка приводит к неожиданным и крайне полезным выводам.Подведем промежуточные итоги. Хорошо известно, что с ростом сложности структуры предприятия происходит одновременный рост количества процедур, которые необходимо выполнять в его учетной системе для получения своевременной информации. При большем объеме данных все большая часть организации должна заниматься поддержанием собственной информационной структуры, и затраты на обеспечение управления могут уже оказаться неэффективными (то есть усилия по сбору и обработке такого объема информации превысят эффект). Существуют примеры предприятий, где внедрение системы менеджмента качества парализовало всю работу – сотрудники, занимаясь непрерывным самоконтролем, не успевали заниматься содержательной профессиональной деятельностью. Но при меньшем объеме – может возникнуть, увы, и недостаток информации для принятия управленческих решений.
Кроме того, в первую очередь реализуется учет, ориентированный на «внутренние» потребности предприятия, а только затем учет его «внешнего окружения» (к примеру, учетом взаимодействий с контрагентами занимаются CRM-системы). В быстро меняющихся рыночных условиях именно внешние факторы могут оказаться более опасными для бизнеса. Но для их учета пока предложено слишком мало автоматизированных инструментов, а значит, учетные ИТ-технологии не защитят предприятие от конкурентного отставания или даже банкротства - все равно такие решения остаются прерогативой высшего менеджмента предприятия. И ждать особого эффекта тут не приходится. К сожалению, выводы неутешительны: учет информации и автоматизированные системы, реализующие поддержку этого учета, необходимы, но не эффективны, затратны, либо затраты на расчет эффекта сравнимы с ним самим.
Нельзя сказать, что эффекта здесь совсем нет, но соотношение этого возможного эффекта и затрат предприятия на его достижение посредством автоматизации учетных функций не показательны или не в пользу первого. Некоторых руководителей буквально приводит в ярость необходимость новых, неучтенных на этапах планирования ИТ-проекта затрат (требование перегрузить всю информацию из старых систем в новые, необходимость содержать еще несколько администраторов информационной системы, потребность в более квалифицированных кадрах). А мизерные эффекты при внедрении учетных систем от быстродействия компьютеров, экономии бумаги, ручек и телефонной связи язык не поворачивается назвать «эффектом от корпоративной системы», так как больше похож на «экономию на спичках».
И, наконец, следует вспомнить и имеющиеся статистические данные, характеризующие внедрения дорогостоящих ИТ-систем класса ERP (Enterprise Resource Planning), которые могут характеризоваться как системы укрупненного планирования деятельности предприятия и производственного учета. А они красноречиво показывают, что реальный эффект от внедрения ERP систем бывает не столь ощутим. Существенным фактором при внедрении систем такого класса является оценка реального масштаба предприятия (мощности его производства, годового оборота). По данным экспертов Gartner Group, эффективность от внедрения системы уровня SAP R/3 целиком зависит от масштаба предприятия, на котором это внедрение осуществляется. В частности, статистические данные по западным промышленным предприятиям позволяют утверждать, что при объемах производства менее $100 млн. в год не следует ожидать повышения относительной эффективности (отношения достигнутого эффекта к понесенным затратам) от внедрения ERP-системы. Устойчивый положительный результат здесь наблюдается лишь при оборотах, превышающих $500 млн., когда отношение полученного эффекта к затратам на внедрение и содержание системы доходит до 100%.
Этому на первый взгляд неожиданному явлению есть несколько объяснений. Во-первых, внедрение такой дорогостоящей системы требует крупных инвестиций порядка $3,5-5 млн. на начальных этапах ее внедрения. Во-вторых, на эксплуатацию и модификацию ERP-системы западная компания не может тратить больше, чем 5-7% от своего годового оборота (данные по аналогичным проектам в России показывают, что наши предприятия, как правило, не тратят более 2-3%, хотя заявляют «на словах», что готовы к 5-10%, и чем меньше предприятие, тем процент ИТ-затрат снижается. Малые предприятия не готовы расходовать на внедрение более 1%, так как вынуждены вкладываться в свое развитие по другим направлениям. Заметим, что не последнюю роль здесь играет и бытующий скепсис относительно эффекта от ИТ). В-третьих, при таких объемах освоения требуются и другие вспомогательные программные продукты, обеспечивающие информационную поддержку внедряемой корпоративной системе управления (MES, SCADA, CRM, PDM и пр.).
Относительная эффективность внедрения SAP R/3 на предприятиях в зависимости от годового оборота
Источник: CNews Analytics по данным Gartner Group для западного рынка
Заметим, что в России практически весь малый и средний бизнес ($5-75 млн. в год) попадает в зону риска при попытке внедрения систем указанного класса.
Процессный учет – эффект в динамике
Про эффект от пооперационного учета, диспетчирования, с помощью так называемых Workflow систем (систем процессного учета), уже немало написано. Заметим лишь, что, основной эффект процессного учета состоит в возможности отслеживать не одиночные, а в совокупности взаимосвязанные операции (производственные задания, работы, функции, бизнес-процессы), передачу продуктов производства, результатов бизнес-процессов, документов с этапа на этап. По-существу, здесь присутствует эффект некой структурной верификации бизнес-процессов. Это позволяет проанализировать и обнаружить неправильную логику процесса, выявить «узкие места» или так называемые botle-necks, как их именуют в модном ныне направлении менеджмента – теории ограничений TOC (Theory of Constraints). Положительный результат достигается за счет обеспечения информационного потока по максимальной длине логистической цепи на всех иерархических уровнях. Немалую роль здесь играет возможность отслеживания всего пути прохождения конкретных изделий – от поставщика до покупателя, по всей сети производственных переделов. Одной из наиболее динамичных областей является логистика. Основная задача информационной логистики — обеспечение и координация информационного потока по всей логистической цепи на всех иерархических уровнях
Для подготовки станка к выпуску другой продукции часто необходимо его переналадить, снабдить специальной оснасткой, инструментом. Если наладчик не знает, где в настоящее время находится требуемый инструмент (а он мог использоваться до этого на другом оборудовании), то процесс наладки может растянуться на неопределенное время, а соответственно и весь процесс производства сдвинется. Вряд ли такой процесс наладки можно ускорить без автоматизации. Случаи, когда на наладку станка требуется 7 часов, из которых 6 часов проходят в блужданиях по цеху в поисках нужных инструментов, конструкторов, технологов и самих наладчиков, к сожалению, нередки на российских производствах.
А между тем, хорошо известно, что именно в производстве (в цехах и участках) создается прибавочная стоимость, и надлежащая организация труда рабочих – это ключевой элемент повышения прибыли предприятия. И, наконец, только ленивый, наверное, в связи с процессным учетом не вспоминает ныне обязательное требование международного стандарта ISO-9000 п.4.8. «Обеспечить на предприятии процедуру идентификации и прослеживаемости материалов и продукции». Можно ли ожидать здесь эффект от внедрения дорогих Workflow или PDM (Production Data Management) систем? - Вот вступит Россия в ВТО, …и горе тому ген. директору, кто все еще в этом сомневается.
Прямой эффект от оптимизации процессов и ресурсов
Какие именно процессы – производственные ли, организационные – не суть важно. Важно, что порядок их обработки, правильное распределение ресурсов (сотрудников, оборудования, технологической оснастки и т.п.) дает экономический эффект. Как в организационном управлении и в промышленности с массовым и серийным типом производства такое оптимальное распределение можно производить не часто, а ситуационно при серьезных изменениях потока, его структуры. Но в единичных, мелкосерийных производствах, а также в организациях, занимающихся проектной деятельностью (в том числе в проектных отделах или подразделениях с нерегулярной, часто меняющейся деятельностью) для получения эффекта такая оперативная регуляция должна производиться постоянно.
Рассмотрим несколько примеров того эффекта, который может дать реорганизация деятельности (разовая или периодическая). Типичной почти для всех крупных компаний, связанных с выполнением большого числа договоров с заказчиком, является проблема организации работы ее сотрудников. Разработкой, содержательным согласованием занимается несколько подразделений компании, каждое из которых курирует свои аспекты. Распределение загрузки сотрудников, занятых договорной работой, неравномерно во времени – возникают традиционные пики в периоды окончания учетных бухгалтерских периодов (конец квартала, года), а также разовые, непредвиденные перегрузки. Статистическую информацию относительно распределения загрузки сотрудников разных подразделений, данные для нормирования времени этапов согласования и обработки документов, данные о возникающих периодах авралов и их объемах способны собрать упоминаемые выше автоматизированные системы класса Workflow или PDM-системы, включающие Workflow функции.
Сам сбор такой информации способен принести некоторый эффект в производительности труда - за счет определенной прозрачности, вскрывающей на уровне бизнес-процессов все задержки без объективных причин, все ошибки, число итерации согласования и др., повышая персональную ответственность сотрудника за каждый этап обработки информационного потока. Но даже наличие такой контролирующей системы не способно устранить очереди, возникающие при обработке, так как системы Workflow не занимаются распределением договоров на обработку. Как правило, договор направляется конкретному сотруднику или, наоборот, должностному лицу, (к примеру, начальнику подразделения), который осуществляет раздачу заданий другим сотрудникам «вручную». К тому же, сам он может быть занят или отсутствовать - тогда процесс вообще «встанет». Кроме того, многие согласовательные процедуры итерационные, разные службы тратят на процесс согласования разное время (к примеру, на юридическую проверку документов требуется в 4 раза больше времени, чем на бухгалтерскую, так как юристы «читают каждое слово», но юристов в организации мало и возникают «пробки»).
Короткая ссылка
