«ИТ-штат, как у «больших парней» индустрии, нужен не каждому»

CNews: Весь прошедший год красной нитью в выступлениях ИТ-директоров звучала одна и та же мысль: специалисты кончились, а те, кто есть, стоят очень дорого. Проблема действительно стоит настолько остро?

Денис Селезнёв: Мне кажется, что этим фактором — нехваткой кадров — менеджмент скоро будет обосновывать свои провалы на заседаниях совета директоров. На вопрос: «Почему не удалось выполнить стратегические планы развития?» — будет один ответ: «Потому что пропали ИТ-специалисты».

На рынке ситуация с наймом крайне острая. Доходит до смешного. Если раньше на вакансию можно было выстроить целую очередь из кандидатов, то сейчас всё ровно наоборот. Кандидаты пытаются экономить свое время и собирают на одну Zoom-встречу пул работодателей. И те по очереди рассказывают специалисту, почему же именно в их компании работать лучше.

CNews: Как вы думаете, почему возник такой кадровый голод?

Денис Селезнёв: Причина, прежде всего, в демографическом кризисе. Людей не хватает физически, и не только в сфере ИТ. Да и ИТ — это не только разработчики и программисты. Не хватает и инженеров, и конструкторов.

Вторая причина — завышенные ожидания бизнеса. Наша экономика становится более цифровой, и компаниям кажется, что с помощью современных технологий все начнут зарабатывать больше и тратить меньше за счет новых бизнес-моделей. Менеджмент зачастую думает, что нужно нанять большое количество айтишников, а они как-то самоорганизуются и что-то хорошее придумают. Но это путь в никуда.

У рынка есть понятные ожидания от ИТ, и эти ожидания конвертируются в спрос на людей. Но всё не так просто. Можно нанять тысячу специалистов, платить им сумасшедшие зарплаты, но без умного, адекватного и современного подхода к работе с ними, ничего не получится. Бизнес действует в лоб. Когда раньше не хватало юристов и бухгалтеров, управление принимало решение нанимать их сразу сотнями. Потом стало не хватать менеджеров по продажам — решили выстроить кадровый конвейер, рождавший менеджеров. Сейчас не хватает айтишников, и бизнес готов нанимать их пачками, просто чтобы были.

CNews: В сентябре общественность шокировал пример от Станислава Йодковского (Iva Technologies), который заявил, что Cisco предлагает российским разработчикам не только зарплату в размере 25 тыс. долларов в месяц, но и вид на жительство в Голландии и полмиллиона долларов как приветственный бонус. Отечественный рынок кадров перегрет по вине мировых ИТ-гигантов?

Денис Селезнёв: Перегрев различных рынков — это вообще естественное состояние экономики в любое время и в любой стране. Да, сейчас перегрев на айтишников, а чуть раньше случился бум с криптой или маркетплейсами. Я давно работаю в ИТ, и мои сотрудники и 10 лет, и 15 лет назад уезжали работать в Microsoft или Amazon, уходили на двойную и тройную зарплату в «Сбертех». Всё это не ново.

Для меня также странно, когда ритейлер для обеспечения работы оффлайн магазинов вдруг становится ИТ-компанией и нанимает тысячи ИТ-специалистов. Возникает ощущение, что сейчас у многих компаний стоит KPI на людей, который они выносят на рынок и для своих акционеров. Если больше айтишников, чем у конкурентов, то это всеми воспринимается как суперценность.

«Большие парни» и гиганты индустрии используют такой технологический стек, такие процессы и такую логику работы, что им действительно нужны тысячи айтишников. Но это не значит, что они нужны абсолютно каждому.

На этом фоне даже появился термин, описывающий подходы к разработке — Resume Driven Development. Это когда та или иная технология используется не для того, чтобы реально принести пользу бизнесу, а для того, чтобы получить в резюме классную строчку, которая повысит стоимость кандидата на рынке труда.

В бизнесе процветает карго-культ. Лидер рынка создал какое-то замечательное решение, а при его создании заодно внедрил определенные технологические и управленческие схемы, например, как это было с Agile. И все компании дружно подхватили — начали выстраивать работу в «спринты», использовать западное слово «бэклог». Группы специалистов стали называть «трайбами», разрешили ходить на работу в худи, поставили автомат со смузи и разбросали по офису пуфики. Но многие из компаний, которые выбрали этот путь, не достигли результата.

«Избавить ИТ-отдел от карго-культа»

CNews: Что делать ИТ-директорам? Бюджеты на сотрудников ИТ-департамента не резиновые.

Денис Селезнёв: Мне всё время хочется обратиться к коллегам и сказать, что мы все-таки занимаемся бизнесом, а не карго-культом. Да, нам нужно сделать так, чтобы компания процветала, не отставала от конкурентов и не скатывалась с вершины современной технологической волны. Для этого нужно думать о задаче, а не об инструменте. ИТ — это всего лишь инструмент изменения состояния компании: от состояния «А» к состоянию «Б».

Понятно, что хочется современных инструментов. Но есть четыре важнейшие темы. Если мы их упустим, то никакие сотни и тысячи айтишников не помогут.

Во-первых, нужно продуктовое мышление, итеративный подход и тестирование гипотез. Любое изменение, инновацию в бизнес-процессах надо воспринимать как гипотезу и понимать, зачем нужна трансформация. Необходимо знать, каких бизнес-результатов хочется достичь, и давать оценку происходящему по мере тестирования этих гипотез. Всё в бизнесе — это гипотеза. Это и есть базис современного продуктового подхода.

Во-вторых, команда должна испытывать на своем доходе всё, что происходит с бизнесом: что есть хорошо и что есть плохо для компании. Можно назвать это KPI или начислением премий и бонусов — неважно. Но команда должна быть замотивирована достигать экономических результатов.

Третье — это корпоративная культура компании в целом. Она должна поощрять командную работу и достижение целей сообща.

Четвертое — автоматизация процессов. Но автоматизация не ради автоматизации. Нужно использовать уместные инструменты для проверки тех или иных продуктовых гипотез.

Если эти четыре компоненты развиваются гармонично, то бизнес сможет двигаться вперед с максимальной скоростью.

CNews: Спасение в low-code решениях? Они были очень популярны в 2021 году.

Денис Селезнёв: Да, сейчас часто говорят о решениях no-code и low-code. Я работаю в отрасли с 1995 года, и анекдот в том, что 90% кода, который пишут программисты, писать не надо.

Типичная модель появления и развития сервисов на рынке ИТ-решений заключается в следующем. Один раз пишут код, который хорошо помогает предприятию реализовать определенные функциональные задачи, а потом этот же код продают всем остальным участникам рынка. Получается готовое решение или так называемая «коробка», которая, будучи отлажена на одном потребителе, затем покупается всеми остальными. Но это неудобно. Получается, что одежка пошита не на тебя, а на другого парня.

Именно такими мыслями мы озаботились, создавая платформу «Первая Форма». Мы не просто внедряем ещё одну систему — в компаниях ИТ-систем достаточно. Мы заботимся о процессах и людях. Система «Первая Форма» создана для управления бизнес-процессами, проектами и документами, для организации эффективных коммуникаций, безопасного хранения и использования корпоративных данных. Платформа очень гибкая — она подстраивается под каждого конкретного клиента.

Бизнесу нужно понять — в том, что делает ИТ-отдел, часто нет никакой высшей математики и запредельной науки. Для чего нужны решения low-code? Вовсе не для того, чтобы не было кода, а для того, чтобы бизнес мог автоматизировать процессы и вносить изменения в них быстро, просто и делать это имеющимися ресурсами, то есть силами не программистов, а бизнес-аналитиков.

«Начинаются долгие позиционные бои за удержание людей в компании»

CNews: Если сложно привлечь новых специалистов, может, имеет смысл максимально сфокусироваться на удержании имеющихся сотрудников? Как этого добиться?

Денис Селезнёв: Война за привлечение кандидата проиграна всеми. Сейчас начинаются долгие позиционные бои за удержание людей в рамках компании. В наше время каждый хороший сотрудник — это микропредприятие. С одной стороны, он получает доход, а с другой стороны — тратит нервы, силы и драгоценное время жизни. Нервная система изнашивается, и зачастую после работы во многих компаниях нужно чуть ли не половину заработанных денег тратить на общение с психотерапевтом. Люди выгорают. Раньше говорили — бригадир запил, а сейчас — тимлид выгорел.

Специалист, инвестируя в себя, имеет определенную стоимость на рынке. Но часто бывает так, что дорогостоящие айтишники годами не могут заниматься в компании действительно интересными вещами. Они просто получают хорошую зарплату и топчутся на месте. Поэтому бизнес должен учиться грамотно расходовать человеческий ресурс и понимать, действительно ли ему нужны те инструменты, которые он хочет, или можно воспользоваться гибкими low-code решениями без привлечения ИТ-отделов.

Компаниям стоит думать не только о Customer Journey Map — пути покупателя — но и попробовать выстроить «путь соискателя». Стоит вспомнить такой термин, как «гемба» из японской управленческой практики «кайдзен», когда руководитель спускается со своего олимпа и идет в торговый зал готовить пиццу. Точно также надо посмотреть на компанию глазами будущего сотрудника и увидеть, что же происходит с точки зрения HR-процессов. И тут «тайного покупателя» никто не отменял. Нужно четко понимать, как кандидат узнаёт о компании, какой образ возникает у него в голове, как ему позвонит рекрутер, как будет выглядеть собеседование, какое рабочее место ему предоставят.

Сложно поверить, но до сих пор в больших корпорациях из-за бюрократии человек может получать зарплату по полгода, но не иметь доступа к нужным для работы ресурсам. Разве это работа? Нужно отслеживать весь жизненный цикл сотрудника: как он будет осуществлять все процессы, как он будет увольняться, останутся ли у него теплые чувства, захочет ли он вернуться, отправит ли сюда своих друзей или детей.

CNews: Получается, необходимо сформировать определенную HR-среду?

Денис Селезнёв: Не просто среду, а внутреннюю экосистему. Нужно, чтобы компания предоставляла своим сотрудникам внутренние сервисы. Когда Сбер, «Тинькофф» или «Яндекс» хотят удержать своего потребителя, который им платит не только деньгами, но и своим вниманием, они выстраивают вокруг него целые экосистемы. То же самое и здесь. Внутри компании наступает время HR-экосистем.

Сервисы должны помочь сотруднику чувствовать себя более комфортно. Экология — это не только внешние факторы окружающей среды, это еще и то, как мы себя чувствуем на рабочем месте, какая атмосфера вокруг нас, не токсичная ли она. На работе мы проводим существенную часть жизни, поэтому хочется находиться там, где процессы устроены удобно, где HR-сервисы можно получать из единой точки обращения, где можно развиваться и где есть интересные задачи. Стоит обращать внимание на то, не тратят ли работники время на бюрократию: частые походы в отдел кадров, написание множества бумажных заявлений, причем обязательно синей ручкой.

В «Первой Форме» мы с самого начала строили наш продукт так, чтобы он обеспечивал быструю автоматизацию процессов. В «Первой Форме» можно оперативно развернуть необходимые HR-сервисы, будь то документооборот или предоставление справок, реализация обратной связи от сотрудников, прохождение аттестации, получение оценок. Не так давно всем понадобился сервис централизованного сбора и управления справками о вакцинации, QR-кодами. Мы смогли развернуть его за несколько дней и не за десятки миллионов руб.

Так работает модульный подход и итеративная автоматизация. На этом и стоит наша платформа, наш конструктор, кубики которого — это богатый инструментарий для визуального моделирования бизнес-процессов, контроля временных нормативов, документооборота, планирования загрузки персонала, оценки эффективности работы каждого сотрудника компании, выстраивания коммуникаций и создания корпоративного портала. С помощью «Первой Формы» клиент получит решение, сделанное «под него».

У нас нет и не будет одного облачного сервиса, который должен удовлетворить каждого. Помните, как говорили братья Стругацкие: «Счастье для всех, даром, и пусть никто не уйдет обиженным». А мы добиваемся счастья с каждым конкретным клиентом, исходя из тех задач, которые перед ним стоят.